四、具體描繪希望選擇了一家企業(yè)，就是選擇了一種生活，企業(yè)必須讓員工看到希望。

三國時期，曹操曾帶領(lǐng)軍隊經(jīng)過一個沒有水的地方，天氣很熱，軍士們又累又渴，行進十分緩慢。曹操見狀，也很著急。忽然心生一計，傳令道：“前面有一片大梅樹林，咱們趕到那里摘梅子吃，可以解渴?！避娛總兟犝f有梅子吃，忍不住流出了口水，也就不那么渴了。于是，曹操乘勢引車前行，很快走過了荒蕪地帶。

在這個典故中，曹操在軍隊陷入困境的情況下，為士兵描繪了一個美好的愿景，從而讓信念支撐士兵走出了困境。愿景其實就是這樣一個美好。    

克服了這一缺點，就把日本侵略者置于我們數(shù)萬萬站起來了的人民之前，使它像一匹野牛沖入火陣，我們一聲喚也要把它嚇一大跳，這匹野牛就非燒死不可?！?/p>

年6月，蓄謀已久的蔣介石以圍攻中原解放區(qū)為起點，終于發(fā)動了全面內(nèi)戰(zhàn)。在蔣介石發(fā)動全面內(nèi)戰(zhàn)的第二個月，也就是1946年7月日，毛澤東充滿自信地說：“我黨我軍正準備一切，粉碎蔣介石的進攻，借此以爭取和平。蔣介石雖有美國援助，但是人心不順，士氣不高，經(jīng)濟困難。我們雖無外國援助，但是人心歸向，士氣高漲，經(jīng)濟亦有辦法。因此我們是能夠戰(zhàn)勝蔣介石的。全黨對此應當有充分的信心?！泵珴蓶|進一步強調(diào)：“一切反動派都是紙老虎?？雌饋恚磩优傻臉幼邮强膳碌?，但是實際上并沒有什么了不起的力量。從長遠的觀點看問題，真正強大的力量不是屬于反動派，而是屬于人民?！薄胺磩优煽傆幸惶煲。覀兛傆幸惶煲獎倮??！?/p>

人民軍隊在愿景的號召下，在人民的支持下，取得了一個又一個的勝利，最終打倒蔣介石取得了革命的成功。這正是由于毛澤東善于樹立愿景，提出他人看不到的遠景，當別人還以為是“星星之火”，他已經(jīng)看到了“可以燎原”。所以，作為現(xiàn)代企業(yè)管理者，也需要像人民軍隊的領(lǐng)導人那樣善于為組織描繪美好藍圖，從而鼓舞成員團結(jié)起來去努力奮斗，努力實現(xiàn)美好的愿景。

英國教堂上有這樣一塊碑文：“干活如果沒有遠景就會枯燥乏味；有遠景再加實干就成了世界的希望?！?/p>

基督教圣經(jīng)箴言中說：“凡沒有遠見的地方，人們必然毀滅?！?/p>

弗朗西斯曾經(jīng)說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。企業(yè)愿景會幫你爭取到這些東西?！?　　

愿景就是一家企業(yè)的夢想藍圖。郭士納在臨危受命接手IBM時，也曾向員工說了一句著名的話：“IBM現(xiàn)在需要的最后一根救命稻草，是一個愿景。”一家企業(yè)，沒有愿景，就不會有發(fā)展的希望和前進的動力，就不會有宏偉的未來。而有了愿景，就會如胡佛所說：“愿景，企業(yè)成功的真正原因?！?/p>

綜觀世界各國企業(yè)，成功者無不是在企業(yè)創(chuàng)立之初就確定了企業(yè)愿景。如果一家企業(yè)有愿景，員工就會追隨它，而且員工也不會迷失方向。當一個員工加入一家企業(yè)，都要和企業(yè)簽訂一個合同，表示自己愿意在企業(yè)從事相關(guān)工作并和企業(yè)成長的意向。但是這僅僅是個書面的契約，嚴格說來只是約束了雙方的勞資關(guān)系，企業(yè)還需要做進一步的工作，就是與員工建立起組織的心理契約，這個契約需要讓員工明白企業(yè)的目標和自己的目標，雙方達成一致員工才會賣力工作，同時降低員工流動的不確定性。日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到，中層經(jīng)理一旦進入松下，就會被告知松下未來20年的愿景是什么：首先，松下是一個有愿景的企業(yè)；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據(jù)整個企業(yè)未來的發(fā)展，立足于企業(yè)的發(fā)展愿景制定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。

愿景是一種夢想，這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不自覺地被它的力量所感染。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實現(xiàn)的目標，那它充其量只能說是一個戰(zhàn)略目標，而不是我們所說的愿景。在提愿景管理時，很多企業(yè)家會說：“我們關(guān)心的是3年內(nèi)的事情，時間太久的事我們不愿意去想。誰都不知道會發(fā)生什么事情，因此我關(guān)注的是3年的戰(zhàn)略?！边@些企業(yè)家更加實際，認為眼前的才是真實的。10年或20年后？想象不到，因此沒有任何意義，這或許是中國企業(yè)的悲哀，企業(yè)未來20年都是漫長的，那我們又有什么理由相信中國企業(yè)未來可以成就百年基業(yè)，可以如它們的愿景所說的“為人類創(chuàng)造美的生活或創(chuàng)造價值”而奮斗呢？短視、注重眼前利益、胸襟狹隘，或者人云亦云，提出連自己都不清楚怎么回事的所謂愿景，這就是當前大部分中國企業(yè)愿景規(guī)劃的主要現(xiàn)狀。

企業(yè)愿景管理，是在新的形勢下企業(yè)必須要做的“造夢”工程。企業(yè)高層首先必須用開放的心態(tài)親自組織建立企業(yè)的共同愿景；還要提煉和創(chuàng)造企業(yè)獨特的難以模仿的強化愿景實現(xiàn)的企業(yè)文化，它對企業(yè)的成長及革新的影響將遠遠大于任何正式系統(tǒng)；讓組織充滿活力是組織設(shè)置和調(diào)整的第一原則，這是由于組織結(jié)構(gòu)決定了組織成員的組織或分組方式，它既可以支持愿景也可以侵蝕愿景；人員管理是所有經(jīng)理人的職責，而不是一個部門的事務性工作，人員管理的最終責任在于企業(yè)高級管理層，人員管理的目標在于引發(fā)員工的忠誠和創(chuàng)造。

愿景目標曾幫過很多企業(yè)走出困境，美國的嗯貝公司老板在接受全美電視臺采訪時說出了他們采用愿景激勵員工的真諦：“公司初期并不好，所以為了能給自己一個信心，也讓員工們有個信心，就制定了一個當時看起來并非能完成的銷售額，1984年制定的愿景目標是1989年時達到銷售萬美元，實際當時銷售額只有300多萬美元；1994年達到1億美愿；年時候達到1.5億美元。15年時間銷售業(yè)績要突破50倍，這在一般人眼里都是不可能的。但嗯貝先生為他提出的愿景目標做了充分的說明和準備，這就迫使所有的員工愿意相信這是可以實現(xiàn)的，只要完成了企業(yè)的愿景我就可以得到想要的東西。在制定完愿景目標后，所有員工的工作精神與韌勁大幅提高，公司真的以騰飛的速度在奔跑，先是第一個五年期目標的基本實現(xiàn)，員工也真的得到了承諾下的應有回報；第二個五年期目標在提前半年的時間實現(xiàn)，這更加大了公司員工對企業(yè)愿景實現(xiàn)的強烈信心；第三個目標更是提前一年實現(xiàn)了。嗯貝的成功讓所有人看到了企業(yè)愿景的巨大魅力?！?/p>

此外，如果能將企業(yè)愿景與社會責任相結(jié)合，形成企業(yè)獨有的品牌主張，便能為品牌帶來知名度，引起消費者的注意。一項調(diào)查表明，83%的消費者自己傾向購買符合環(huán)保標準的產(chǎn)品。當不同產(chǎn)品的價格和品質(zhì)相同，很多的消費者表示，他們會選擇購買有社會責任感的企業(yè)的產(chǎn)品。那么，如何將企業(yè)遠景與社會責任相結(jié)合呢？我們來看看下面一些著名公司的愿景：

當一家企業(yè)將愿景與社會責任相結(jié)合，如果想讓企業(yè)的社會責任感及善行為大眾所知，企業(yè)必須遵從以下幾點基本原則：

●要確立焦點。比如，蒙牛把自己的焦點主要放在乳業(yè)興農(nóng)方面，海爾把焦點放在創(chuàng)中國的世界名牌方面。焦點不僅能帶來高曝光率，也能來影響力。

●要能持久一貫。長期維持焦點能為企業(yè)帶來驚人的累積效果。以蒙牛為例，其訴求點多年來就與奶農(nóng)和市民的健康緊密相連。這種-期投糍所帶來的效果，遠遠超過偶一為之的善行。

●要能將主張和品牌結(jié)合。一個結(jié)合品牌和主張的方式，就是選擇一個和本業(yè)相關(guān)的議題領(lǐng)域。例如，海爾的創(chuàng)造中國的世界名牌，就是個典型的例子。

取個響亮的名字。在宣揚主張時取個響亮的名字，往往能取得極佳的效果。麥當勞為疾病兒童建立了一個溫暖的治療之家，就取名為“麥當老之家”。響亮的名稱能讓主張更清楚，讓影響更具威力。

可以說，“選擇了一家企業(yè)，就是選擇了一種生活”，如果企業(yè)決策者可以樹立長遠的經(jīng)營目標，就會贏得員工、伙伴和社會的認可。企業(yè)愿景可以描繪出企業(yè)的生存領(lǐng)域，指出企業(yè)未來應該成為什么樣的企業(yè)，它能促使企業(yè)資源產(chǎn)生一體感并對未來的前程達成共識。同時，企業(yè)愿景讓所有的員工看到企業(yè)的美好發(fā)展前景，讓員工對企業(yè)和自己的未來充滿希望和產(chǎn)生繼續(xù)奮斗的力量。