經(jīng)過5年在英倫三島的奮斗，到了1995年，顧雛軍在歐洲和北美共建立了9家格林柯爾公司。按照顧雛軍的說法，格林柯爾制冷劑是當(dāng)時(shí)世界上最好也是最貴的制冷劑。年產(chǎn)量3萬噸，占有歐洲市場的25%、北美市場的10%、亞洲市場的50%。

今天來看上面3個(gè)數(shù)字肯定有水分。對于信奉“80%靠吹，20%靠實(shí)干”的商海潛規(guī)則的顧雛軍來說，這樣做是出于市場需要。

1995年顧雛軍把眼光移到了國內(nèi)市場。他毅然決定回國投資建廠，建立格林柯爾的國內(nèi)“根據(jù)地”。同時(shí)提出了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)：占領(lǐng)國內(nèi)制冷劑市場的99%。

1995年，顧雛軍找到了一家國內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)作為合作伙伴，雙方共同投資在天津開發(fā)區(qū)建立了制冷劑生產(chǎn)廠——格林柯爾制冷劑（中國）有限公司，這就是天津格林柯爾的雛形。

天津制冷劑工廠的注冊資本為5000萬美元，其中顧雛軍投資4200萬美元，持有84%的股權(quán)。

工廠投產(chǎn)后，成為年產(chǎn)1萬噸的環(huán)保制冷劑生產(chǎn)基地。該基地是當(dāng)時(shí)亞洲規(guī)模最大的無氟利昂制冷劑生產(chǎn)基地，并擁有世界最先進(jìn)的德國自動(dòng)化設(shè)備及質(zhì)量控制系統(tǒng)。

顧雛軍回國投資建立的第一個(gè)企業(yè)為什么選點(diǎn)天津？別忘了顧雛軍是天津大學(xué)出身。當(dāng)年失意天津大學(xué)黯然離去的場景他不會忘記。此番重回天津投資，很有一點(diǎn)衣錦還鄉(xiāng)的味道。此時(shí)顧雛軍的身份已是回國投資的外商大老板，再不是那個(gè)囊中羞澀、爭議纏身的無名之輩了。

天津格林柯爾是顧雛軍在國內(nèi)布下的第一枚棋子。此時(shí)顧雛軍還未在華爾街資本市場試水，也還沒有下決心上市。他在天津建廠的目的還是為了建立國內(nèi)生產(chǎn)基地，從而占領(lǐng)國內(nèi)制冷劑市場的更大份額。

到了1996年情況改變了。在華爾街收購失敗后顧雛軍已經(jīng)決心自己上市。從此，他在國內(nèi)外布局的主要目的是為了盡快上市。

從1996年開始布局到2000年格林柯爾香港上市，顧雛軍用去了整整4年時(shí)間。

為什么用了這么長時(shí)間？顧雛軍解釋道：“兩種公司的運(yùn)作方式不一樣。你要做上市公司最好一開始就按照上市公司來做。有很多人在一開始取名的時(shí)候就注意到這個(gè)問題。在英國，有很多公司取名叫PLC，創(chuàng)始人的意愿就是想讓這個(gè)公司上市，或者讓它發(fā)展得很大。有的叫LIMITED，它原來就只是私人公司，或者采用小公司的運(yùn)作方法，不一樣。我也是到了西方才發(fā)現(xiàn)這中間差異很大，兩者的運(yùn)作邏輯都不一樣?！?/p>

在天津布下第一枚棋子后的顧雛軍漸漸加快了步伐。

1998年，顧雛軍又一次碰到好運(yùn)。從這一年開始，中國政府開始了分行業(yè)逐步分批淘汰破壞臭氧層物質(zhì)生產(chǎn)的進(jìn)程。為配合中國政府加快淘汰氟利昂的步伐，顧雛軍相繼在北京、深圳、海南和湖北投資建立了以替代氟利昂為己任的四家高科技環(huán)保工程公司。

投下這五枚棋子之后，顧雛軍開始大舉進(jìn)攻國內(nèi)環(huán)保制冷劑市場。

“小康”牌空調(diào)的重挫使顧雛軍意識到政府公關(guān)的重要。他明白了一個(gè)道理：沒有政府力量支持的民營企業(yè)是做不大的。幾年后顧雛軍折戟科龍，一些人認(rèn)為顧雛軍與當(dāng)?shù)卣P(guān)系惡化是其失敗的重要原因。還有學(xué)者甚至認(rèn)為顧雛軍是一個(gè)完全不懂政府公關(guān)的書呆子。

其實(shí)早在1998年，顧雛軍就表現(xiàn)出強(qiáng)大的政府公關(guān)能力。

當(dāng)時(shí)顧雛軍制定的格林柯爾國內(nèi)戰(zhàn)略是：打環(huán)保旗，吃政府飯，公關(guān)開道，銷售賺錢。

1998年，顧雛軍居然通過公關(guān)讓國家環(huán)?？偩殖雠_文件，明確將格林柯爾制冷劑技術(shù)列為中國環(huán)境保護(hù)最佳實(shí)用技術(shù)推廣項(xiàng)目五個(gè)A類項(xiàng)目中的制冷劑推廣項(xiàng)目之一。

隨后，各地關(guān)于建立無氟省、無氟市的決定，讓顧雛軍看到了巨大的商機(jī)。

格林柯爾在很多省市通過強(qiáng)力政府公關(guān)，取得了在當(dāng)?shù)刈鳛闊o氟制冷劑唯一提供商的機(jī)會，并通過政府發(fā)文指定使用的形式來確定格林柯爾在當(dāng)?shù)刂评鋭┨鎿Q市場的領(lǐng)先地位，這成了格林柯爾的銷售法寶。例如，海南省國土海洋環(huán)境資源廳曾發(fā)布文件，點(diǎn)明海南格林柯爾環(huán)保工程有限公司是海南省淘汰氟利昂的技術(shù)依托單位，負(fù)責(zé)全省工業(yè)及商業(yè)用制冷設(shè)備、空調(diào)替換氟利昂工程。湖北省等其他省區(qū)也下發(fā)了類似的文件。

靠政府公關(guān)和政府發(fā)文，顧雛軍很快取得了國內(nèi)環(huán)保制冷劑市場的壟斷地位。壟斷帶來的肯定是暴利。

據(jù)后來格林柯爾科技控股公司2000年年報(bào)披露，公司在2000年收入的3.64億元中有3.18億元來自于北京、深圳、湖北、海南四家工程公司所完成的125項(xiàng)替換工程。可見到2000年時(shí)，顧雛軍靠政府文件承攬?zhí)鎿Q工程賣制冷劑的銷售策略已經(jīng)駕輕就熟了。

格林柯爾的這種壟斷行為，也曾招致南方各省當(dāng)?shù)貓?bào)紙的公開譴責(zé)。這實(shí)際上是顧雛軍與媒體的第二次沖突。不過這次沖突是局部的，給顧雛軍帶來的麻煩不大。依靠政府文件和環(huán)保等執(zhí)法部門的保駕護(hù)航，顧雛軍置媒體于不顧，依然一路順風(fēng)。

從后來格林柯爾上市公司的高層人事結(jié)構(gòu)來看，當(dāng)年顧雛軍的公關(guān)能力已經(jīng)非同小可：

格林柯爾科技控股有限公司（8056.HK）的董事有：曾任農(nóng)業(yè)部國際合作司司長的劉從夢、曾任國家環(huán)保局副局長的王某、曾任電子工業(yè)部的某司長蘇某，而中信公司總會計(jì)師熊某是高級財(cái)務(wù)顧問……

由此可見，顧雛軍當(dāng)時(shí)已經(jīng)把環(huán)保部門基本搞定了。

1998年，目光敏銳的顧雛軍看到國內(nèi)環(huán)保制冷劑的巨大市場和千載難逢的商機(jī)之后，毅然回國二次創(chuàng)業(yè)。

1995年，顧雛軍回國投資時(shí)，其大本營還在國外，人還常住國外。1998年，顧雛軍投資建立北京、深圳等四家公司時(shí)，其大本營已移到國內(nèi)，其人也回國了。

從1995年到2000年，顧雛軍在國內(nèi)的二次創(chuàng)業(yè)基本上是一路高歌、一帆風(fēng)順的。

“我從來沒有嘗試過管理和決策。”顧雛軍這話是指1996之前。從1996年起，在國內(nèi)建廠布點(diǎn)的同時(shí)，顧雛軍開始檢驗(yàn)自己的管理理念。他的管理理念可概括為簡單直接。在經(jīng)營上他認(rèn)為企業(yè)不是賺錢就是虧本，不存在什么中間狀態(tài)。他堅(jiān)持價(jià)格底線，致使格林柯爾制冷劑始終是國際制冷劑市場上最貴的產(chǎn)品，這使格林柯爾保持了較高的利潤率。

顧雛軍自己認(rèn)為他在國內(nèi)的二次創(chuàng)業(yè)與他在海外的創(chuàng)業(yè)一樣，是非常成功的。

顧雛軍總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)有三條：第一，嚴(yán)格執(zhí)行“零風(fēng)險(xiǎn)、零成本”銷售策略；第二，構(gòu)建以北京、深圳、湖北、海南為中心點(diǎn)的銷售、維修一條龍制冷專家級的服務(wù)模式；第三，遵守國家政策，并受到政府大力支持。

在顧雛軍看來，公司名字起得好也是成功的原因之一。格林柯爾這個(gè)名字是英文green（綠色）和cool（涼爽）連起來的音譯，讓人一看就聯(lián)想到綠色和環(huán)保。

但也有自稱內(nèi)部人透露：天津格林柯爾制冷劑廠實(shí)際上“注水”成分很多，無論是設(shè)備還是廠房，很多都是虛的，中看不中用，還一度被有關(guān)部門查封。

也有自稱知情人透露：顧雛軍二次創(chuàng)業(yè)也依然跌宕起伏，經(jīng)常被債務(wù)纏身，在最危險(xiǎn)的時(shí)候，是和北京控股（0392.HK）合作的北京城市環(huán)保項(xiàng)目救了他一命。