從1996年起，顧雛軍上市融資的欲望愈來愈強烈。他曾對身邊的人說：“我不忙虛的了，一定要搞到上市才行。成者為王，敗者為寇，不成功就蹲監(jiān)獄！”

“不成功就蹲監(jiān)獄！”人們都說顧雛軍一語成讖。上市成就了顧雛軍，也是上市毀了顧雛軍。

幾年以后，當顧雛軍不得不在監(jiān)獄里忍痛簽字賣掉科龍時，他說：“沒有科龍的顧雛軍就是一個三流企業(yè)家?！笔堑模瑳]有科龍，顧雛軍就不是大老板；但是沒有在香港上市的格林柯爾，顧雛軍也收購不了科龍。1996年，顧雛軍在華爾街失敗的一個重要原因是當時他手中沒有上市公司。因而香港上市也是顧雛軍的一個重要轉(zhuǎn)折點。

為了上市，顧雛軍1996年就來到了香港。從此以后，他的身份就是一個香港商人。

當時的顧雛軍在歐美都有多家公司，為什么一定要選擇在香港上市呢？

“按道理我們是應該選擇納斯達克，畢竟我在美國待了很多年，對納斯達克的很多運作方式可能更了解。最簡單的一個理由是，香港這邊上市需要6個月時間，而納斯達克通常要9個月到12個月，所以那個很漫長的時間對任何一個準備上市的人來說都是很煩的一件事。我想早點結(jié)束就算了，于是就選擇了在香港上市。另外，我覺得我們當時上市這一部分主要的生意是在中國內(nèi)地，我們在中國內(nèi)地取得的成就在香港馬上就能反映出來。但是，中國內(nèi)地的任何好消息經(jīng)過整個太平洋的衰減，可能到美國影響就不大了。但是很多事得一分為二地看。也正是由于香港對中國內(nèi)地敏感度很高，所以，如果國內(nèi)有一篇文章對我們不利的話，香港股票就會掉10億港元。而假如在美國的話，美國人可能不在乎：你的基本面并沒有改變，為什么在乎有一兩個媒體說一兩句話？所以我后來很后悔當初沒有看到這一面?！?/p>

顧雛軍2000年選擇香港股市時，已經(jīng)看到了在香港上市的優(yōu)越性，上市所用周期短、對內(nèi)地企業(yè)敏感度高。其實，還有一個優(yōu)越性，那就是比較容易。尤其是香港的二板市場，門檻不是太高。雖然香港股市同美國股市一樣規(guī)范，但香港股市顯然更容易接受顧雛軍這樣背景的公司。

后來的實踐證實了這一點。顧雛軍在香港上市非常順利也非常快，因為格林柯爾在內(nèi)地業(yè)績突出，格林柯爾股票也曾一度大漲。

但是，顧雛軍當時的確沒有預料到在香港上市的不利一面。正是內(nèi)地媒體對格林柯爾業(yè)績的質(zhì)疑，使顧雛軍兩天之內(nèi)損失了10億港元。

如果當初顧雛軍選擇在美國納斯達克上市，也許格林柯爾股票暴跌的悲劇可以避免。但科龍的悲劇還是無法避免。

為了在香港上市，顧雛軍開始精心布局。他在北京、深圳等地新成立的四家公司加上天津格林柯爾，成為顧雛軍在國內(nèi)布下的五顆棋子。

早在投資天津格林柯爾之前，顧雛軍就在英屬維爾京群島（BVI）注冊了10余家以格林柯爾（GreenCool）命名的公司。

除天津格林柯爾外，北京、深圳等四家格林柯爾公司在2000年全部被捆綁注入在開曼群島注冊的格林柯爾科技控股有限公司。到此為止，顧雛軍完成了香港上市平臺的準備。

接下來，顧雛軍開始包裝用來上市的格林柯爾科技控股有限公司：

1．公司海外業(yè)績的標準表述為：全球“第三大制冷劑制造商”，“占有歐洲市場的25%、北美市場的10%、亞洲市場的50%”。

2．公司國內(nèi)業(yè)績的標準表述為：有無可置疑的政府背景，有多個地方政府的“紅頭文件”支持，其董事會成員有中央部委的任職經(jīng)歷，巨大的壟斷優(yōu)勢；公司近期目標是占領(lǐng)國內(nèi)制冷劑市場的99%。

3．公司具有國際化的銷售渠道和融資背景。

毫無疑問，顧雛軍對格林柯爾科技控股有限公司的包裝很成功。雖然包裝中的水分顯而易見，但實質(zhì)性的內(nèi)容也是存在的。況且對上市公司進行包裝也是股市慣例。

格林柯爾科技控股有限公司于2000年7月在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市。這是顧雛軍最春風得意的時刻。格林柯爾上市的當天，顧雛軍在香港聯(lián)交所拍了一張神采飛揚的照片。這張照片一直擺放在他北京的辦公室里。這一天是顧雛軍的里程碑，也是格林柯爾的里程碑。上市不久，格林柯爾科技控股有限公司就以其獨特的贏利模式受到基金經(jīng)理們的追捧。2000年第三季度的公司業(yè)績報告公布之后，格林柯爾的股票由兩星期前的歷史低位1.40港元開始大幅反彈，到達3港元以上，是當時香港創(chuàng)業(yè)板中為數(shù)不多的幾只保持在發(fā)行價以上的股票之一。

格林柯爾科技控股有限公司在香港上市之后融資5.5億港元。顧雛軍個人占上市公司七成以上的股份。據(jù)此推算，顧雛軍當時的身價已超過3.85億港元。

格林柯爾的成功上市，使顧雛軍的第一個戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。他多年來夢寐以求的上市公司終于到手了。這是他下海10年以來的第一個大勝仗。

從此，顧雛軍有了一個旗艦、一個平臺、一個支點。以后所有的收購都是在格林柯爾科技控股有限公司這個平臺上操作的。顧雛軍一旦擁有了這個支點，也就擁有了撬動資本市場的杠桿，擁有了股市融資點石成金的工具。顧雛軍大規(guī)模資本運作從此拉開了序幕。

但顧雛軍的胃口大得很。擁有一個上市公司只是他遠大戰(zhàn)略的第一步，是他締造產(chǎn)業(yè)帝國的第一仗。就在那一天，顧雛軍確定了下一個收購目標：在他的制冷帝國中只差一個制造業(yè)了。他10年來四處排兵布陣，如今只差一個“軍”了。

這個目標就是科龍。

格林柯爾在香港上市可以說異常順利。但是上市之后，顧雛軍的麻煩就接踵而至了。

首先是來自業(yè)界的質(zhì)疑。質(zhì)疑基本上都圍繞其“亞洲最大無氟制冷劑提供商”的產(chǎn)業(yè)真實性和反常的財務數(shù)據(jù)展開的。

格林柯爾本身并不生產(chǎn)1公斤的制冷劑，而是由另一家關(guān)聯(lián)企業(yè)（天津格林柯爾）全權(quán)生產(chǎn)制造制冷劑，上市公司只負責銷售。格林柯爾從來不按賣出制冷劑的重量計費，而是按照購買制冷劑的客戶原來6到10個月制冷機耗電費的10％計費。例如，客戶的空調(diào)使用原來的制冷劑10個月耗電1萬度，電費5000元，那么，它購買格林柯爾的新型制冷劑替換原來的老制冷劑后，格林柯爾只收費500元。此外，格林柯爾還承諾，客戶購買這種產(chǎn)品后10個月內(nèi)省下的電費一定超過500元，否則可以得到最多30萬元的賠償。

2000年，格林柯爾替換工程收入總額高達3.18億元。以此反推，格林柯爾的客戶制冷耗電費用要達到31.8億元，也就是說，當年格林柯爾125家客戶的平均空調(diào)用電費用高達每戶2544萬元！因此，當格林柯爾2001年的銷售收入超過5.16億元大關(guān)時，一位香港投資銀行分析人士撰文指出，格林柯爾的收益只是一場財務數(shù)字的游戲。

在香港的投資銀行中，為數(shù)不少的分析員在稱贊格林柯爾業(yè)績的同時，也表示了很多疑慮，例如，所羅門美邦的一位分析員曾經(jīng)希望顧雛軍提供一些更為知名的大客戶名錄，終無所得；還有分析員質(zhì)疑格林柯爾的管理并不像一個規(guī)范的跨國公司。