另一方面，由于缺乏有效的專賣運營管理體系和專業(yè)化銷售隊伍，過快的擴張使得各地專賣店連而不鎖，無法持續(xù)生存發(fā)展，一系列的問題和矛盾開始凸顯出來：

1、 短期利益驅(qū)使，連鎖加盟成為部分廠家的圈錢工具，客戶利益得不到保障；

2、 總部缺乏系統(tǒng)有效的人員培訓(xùn)和運營指導(dǎo)，開店成活率不高，經(jīng)營壓力越來越大；

3、 誠信缺失、利益糾葛導(dǎo)致廠商之間矛盾加劇，加盟商忠誠度日益下降、信心受挫。

而從2005年開始階段性領(lǐng)跑行業(yè)的羅萊家紡，卻絲毫沒有放慢步伐，當(dāng)其他品牌因為各種問題導(dǎo)致渠道開拓受阻、放慢腳步的時候，羅萊卻以平均兩天一家店的速度快速擴張，到2008年網(wǎng)點已迅速增至1300多家。

面對家紡渠道終端資源掠奪型的競爭態(tài)勢，羅萊將通過怎樣的策略有效化解快速發(fā)展過程中渠道面臨的問題？

重新定義渠道價值

對于羅萊來說，與其說是品牌取勝，還不如說是渠道致勝。

在這點上，羅萊重新定義了家紡渠道的價值。

加盟連鎖其核心就在于一種新型價值鏈的打造，雙方在資源互換的基礎(chǔ)上實現(xiàn)利益最大化，是一種基于共同愿景、目標(biāo)和價值觀的新型廠商關(guān)系。

許多企業(yè)在拓市之初，招商心切恨不得把加盟商當(dāng)親人對待，百般允諾，一旦加盟之后則不聞不問，聽任其像斷了線的風(fēng)箏，這也是大多企業(yè)持續(xù)擴張受阻的原因。

只有將與加盟商的合作提升到戰(zhàn)略的高度，真正建立起互惠互利的長期伙伴式合作關(guān)系，加盟連鎖渠道才能實現(xiàn)真正的連鎖，才能依靠渠道實現(xiàn)市場的有序擴張。

羅萊視加盟商為伙伴，伙伴即志同道合的人。因為伙伴，才可以與之建立起平等、互利、雙贏的合作關(guān)系；因為伙伴，才會將心比心，設(shè)身處地做好服務(wù)……

這種樸素的價值觀使得羅萊在加盟商中建立了誠信、負責(zé)任的大品牌形象，幫助其網(wǎng)羅了一大批高含金量的優(yōu)質(zhì)客戶，這些客戶成為羅萊這顆參天大樹的重要根系。

同時，這一價值觀也滲透到企業(yè)日常經(jīng)營管理工作的方方面面。

例如，羅萊將一批擁有經(jīng)營業(yè)績和管理經(jīng)驗的加盟商聚集到一起組成企業(yè)大客戶俱樂部，參與公司日常經(jīng)營策略的制定，有效地凝聚了渠道核心成員的向心力。每年的“羅萊人生”大客戶論壇，羅萊還會邀請成功加盟伙伴上臺分享經(jīng)營案例和心得體會，從而幫助更多的伙伴成就自己的事業(yè)等等。

其次，強化渠道服務(wù)功能，幫助加盟商做強終端。

擴張之道，既要圈地，還要養(yǎng)馬，怎樣才能確保加盟商持續(xù)獲利？怎樣才能鞏固、強化與渠道商的關(guān)系？除了在目標(biāo)和理念上加以引導(dǎo)以外，還需要提供明確的步驟和方法。只有建立強大的終端運營能力，前期快速擴張積累的渠道勢能才能轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品銷售的動能。

羅萊敏銳地發(fā)現(xiàn)許多家紡企業(yè)在連鎖擴張中暴露出的問題，并著力加以完善和解決。

第一，打造職業(yè)化的銷售隊伍。一方面引入外部培訓(xùn)機構(gòu)對銷售人員進行系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)；另一方面，強化內(nèi)部培訓(xùn)機能，組建自己的培訓(xùn)中心，引入內(nèi)聘講師制度，聘請具有豐富市場經(jīng)驗的片區(qū)經(jīng)理任職講師。

第二，提升單店贏利能力。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、店面形象、導(dǎo)購技巧、會員管理、特價活動、庫存管理、團購管理等總結(jié)成終端七要素，幫助加盟商分析、解決終端銷售中遇到的實際問題，真正做到有的放矢，快速提升單店銷量。

第三，強化后臺運營系統(tǒng)建設(shè)。與國內(nèi)知名IT企業(yè)合作導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，在羅萊總部和加盟店之間實現(xiàn)信息化管理，實現(xiàn)“全國一盤棋”。

經(jīng)過一系列動作，羅萊憑借前期渠道擴張積累的網(wǎng)點優(yōu)勢，構(gòu)建了基于客戶價值基礎(chǔ)上的終端運營體系，從家紡行業(yè)單一的渠道紛爭中成功突圍，并讓自己的核心競爭優(yōu)勢渠道競爭力得到了充分地釋放、聚焦和最強化。

“四店營銷”釋放渠道價值

中國市場幅員廣闊，渠道的復(fù)雜性和多元性決定了家紡這類對終端高依存度的產(chǎn)品要實現(xiàn)全國性覆蓋是件多么不容易的事情。這也意味著家紡企業(yè)需要通過全面的拓展渠道、開更多的店才能將產(chǎn)品送達消費者面前。同時，在家紡戰(zhàn)國紛爭、區(qū)域為王的市場格局下，立志成為全國性品牌的羅萊又是怎樣通過制定有效的策略，跨越強勢品牌的地方封鎖，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略布局的呢？

此時，國內(nèi)家紡品牌通過第一輪大規(guī)模擴張，加盟網(wǎng)點已經(jīng)基本覆蓋到國內(nèi)的主要大中城市，尤其經(jīng)濟相對富裕的地市級城市幾乎都有家紡店面，占據(jù)了主要地段。進一步拓展的空間似乎很小，如何做大、做透區(qū)域市場，擴大競爭優(yōu)勢，成為擺在羅萊和加盟商面前的一道難題。

而另一方面，許多加盟商在當(dāng)?shù)亻_出一家店后，覺得業(yè)績還可以，開始不思進取，小富即安或休養(yǎng)生息，錯過了進一步擴大市場的良機。廠家寄希望于加盟商，幫助自己實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張的企圖眼看化為泡影。怎么辦？

家紡二次擴張的機遇擺在面前，就看你能否快速做出反應(yīng)。行業(yè)領(lǐng)先者需要與跟隨者不一樣的膽識和作為。

羅萊在學(xué)習(xí)和借鑒百麗、達芙妮、美特斯邦威等外行業(yè)品牌經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合家紡行業(yè)規(guī)律和自身發(fā)展特點，總結(jié)出適應(yīng)未來競爭的渠道模式和擴張路徑，那就是快開店、多開店、開大店、開好店。

中國市場從來不缺的就是機會，缺少的是發(fā)現(xiàn)機會并將機會變成現(xiàn)實的能力。

2005-2006年間，羅萊一方面在繼續(xù)加大渠道擴張力度，強化終端運營能力；另一方面，面對國內(nèi)家紡渠道結(jié)構(gòu)性機會，積極進行渠道深耕和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

到2008年，羅萊已經(jīng)形成覆蓋全國大中城市1300多家專賣店、店中店的強大網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)鞏固了其在渠道的領(lǐng)先優(yōu)勢和終端的強勢地位。

截止到2009年10月，羅萊全國的終端門店已達到了1500家，真正達到了有效覆蓋全國主要消費區(qū)域和城市，并將借助專業(yè)床品第一股的優(yōu)秀融資平臺，投入約3億元進一步鞏固和強化這種四店營銷模式，使羅萊朝著家紡全球品牌運營商的目標(biāo)邁進。

3）商超快開店、專賣多開店

近年來，國內(nèi)中高檔百貨商場零售重新崛起，越來越成為消費品塑造品牌、實現(xiàn)銷量的高端陣地。即使是那些一直以來走專賣路線的品牌也重新認識到百貨渠道對于未來市場的戰(zhàn)略性地位，開始回歸百貨渠道，開設(shè)店中店和專柜。

品牌在連鎖專賣發(fā)展到一定階段，對專賣店資源的掠奪式占領(lǐng)給予各品牌發(fā)展的空間越來越小，走“商超+專賣”的復(fù)合業(yè)態(tài)成為必由之路。商超由于地段好但位置有效，更多的是作為跑量和網(wǎng)點有效覆蓋的實現(xiàn)，而專賣則更多體現(xiàn)了品牌的形象與消費者的互動營銷和體驗及促銷和新品展示。

以往走專賣店業(yè)態(tài)的區(qū)域加盟商，在現(xiàn)有渠道飽和，增長困難的情況下，可以嘗試進入百貨商超，而走傳統(tǒng)商超的加盟商可將發(fā)展專賣店作為下一步工作之重。

同時，重新定位區(qū)域內(nèi)各終端門店的功能。通過百貨商超做客流、做銷量，通過專賣店做形象、做利潤，最大限度發(fā)揮不同店面終端的產(chǎn)出效率。