1)人力資源部主導(dǎo)的第一個層次的培訓(xùn)。凡是新加入公司的員工，在來公司上班后一個月之內(nèi)通常都要參加人力資源部主辦的新員工入職培訓(xùn)，為他們介紹公司的文化、規(guī)章制度、組織架構(gòu)、人員情況、工作流程等等。在這個培訓(xùn)上，公司的總裁一般都要親自講課，其他各職能部門的總監(jiān)(副總裁一級的高管)也要親臨現(xiàn)場，與新員工溝通，既顯示公司對新員工的重視，也讓這些新員工認(rèn)識公司的高層管理人員?？梢哉f新員工剛?cè)肼毜臅r候，他們最需要的就是關(guān)心和重視，如果這時公司的高管親自來講課，他們的情緒和對公司的興趣一下就被調(diào)動起來了。當(dāng)所有的高級管理人員講完課以后，新人對公司各個部門的情況就有所了解，對公司也就更有信心了。這是我們在新員工入職培訓(xùn)的時候必須做的一件事情。各高管人員一般都會準(zhǔn)時到場，實在是公務(wù)纏身的，一般也會安排自己的副手去講。大多數(shù)情況下，公司會提前一兩個月把日程排定，保證高管人員準(zhǔn)時參加。新員工在接受培訓(xùn)的時候，會被問到這樣一個問題：你的工資是誰發(fā)的？剛進(jìn)來的員工不懂其中的道理，答案各種各樣：有人說是老板發(fā)的，有人說是公司發(fā)的，但老師總會搖搖頭，對這些答案一一否定，然后告訴大家：你的工資是用戶發(fā)的。為什么要強(qiáng)調(diào)這一點呢？因為惠普是一個強(qiáng)調(diào)以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的企業(yè)，既然是以客戶為中心，就要向員工灌輸這樣一個理念，這種觀念要經(jīng)過反復(fù)強(qiáng)調(diào)，使其“溶化在血液里”，讓員工從內(nèi)心里接受。既然工資是客戶發(fā)的，那么如何對待客戶就不用多說了。

第一次講這個概念時大家覺得很新鮮，講了10遍、20遍以后，大家就堅信不移了。任何人對客戶絕對不會有什么不尊重的舉動，對于用戶的要求絕對不會置若罔聞，更不會為了自己的利益、部門的利益，或者公司的利益而損害客戶的利益，因為每個人都知道，自己的工資是用戶發(fā)的。久而久之，這種思維方式就潛移默化地成為每個人的行動指南?；萜站褪怯眠@樣的“笨辦法”樹立“客戶至上”觀念的。

為什么如此重視新員工培訓(xùn)呢？因為大家都覺得這種投資是非常值得的，因為公司投資的是員工的心。公司要讓員工覺得，這家公司真的在意員工，員工在這里受到尊重和重視，而且在員工沒有受到任何先入為主的思想影響的情況下進(jìn)行培訓(xùn)效果會好很多，有希望成為“根正苗紅”的員工。隨后員工會參加一系列的知識與技能方面的培訓(xùn)，直到兩年后，新員工成為老員工后，就進(jìn)入下一個階段的培訓(xùn)。當(dāng)年我剛加入惠普時就參加過“在惠普工作”，“如何做銷售”，“時間與區(qū)域管理”等培訓(xùn)?？梢哉f新員工培訓(xùn)側(cè)重于讓員工融入公司的文化和環(huán)境，樹立正確的價值觀和行為準(zhǔn)則，學(xué)會按照規(guī)定動作做事，強(qiáng)調(diào)規(guī)則意識和守法意識，當(dāng)然也會讓員工掌握最基本的工作技能，把他們訓(xùn)練成符合跨國公司要求的員工。

員工入職兩年后，就算是老員工了，這時候培訓(xùn)的側(cè)重點發(fā)生了變化，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是培養(yǎng)這些人的情商，讓他們學(xué)會與他人合作，能在團(tuán)隊里發(fā)揮作用，而不是單兵作戰(zhàn)，要學(xué)會建立自己的影響力，不能靠職位權(quán)力去壓制和強(qiáng)迫別人，而有影響力的最佳途徑就是幫助別人，當(dāng)其他人從你這里得到知識、得到幫助的時候，自然就愿意聽取你的意見；二是讓他們學(xué)習(xí)一些管理方面的入門知識，為將來走向管理崗位做準(zhǔn)備，同時也讓老員工自己做出判斷：是否適合做管理人員，因為當(dāng)老員工知道了管理人員都應(yīng)該做什么的時候，就會有合理的期望值。另外，這些培訓(xùn)還涉及到與他人分享知識、團(tuán)隊合作、師傅帶徒弟以及作為管理者所必須具備的責(zé)任心等等，使之具備管理人員的基本素質(zhì)，一旦有機(jī)會，這些人就可以走到管理崗位上去。這個階段的培訓(xùn)課主要包括“質(zhì)量控制”、“在團(tuán)隊里工作”等等。新經(jīng)理培訓(xùn)則側(cè)重于員工角色的轉(zhuǎn)換。很多新經(jīng)理都是從優(yōu)秀員工中選拔出來的，所以他們往往在某一個方面工作很出色，但是過去的成功有可能成為他們今后失敗的原因。

為什么這么說呢？

因為作為員工是自己干活，而成為經(jīng)理后，角色就發(fā)生了變化，即從自己干活到指導(dǎo)別人干活，這是非常艱難的一種轉(zhuǎn)變。如果新經(jīng)理意識不到問題的嚴(yán)重性，不刻意去改變自己，不接受正規(guī)的培訓(xùn)，很難成為優(yōu)秀的管理者，因為過去自己做事很成功，指導(dǎo)部下時會發(fā)現(xiàn)教別人做事比自己做要難得多(開始時會覺得部下很無能)，自己干可能一個小時就行了，而教別人干有可能要花三小時，而且干出來的活還不令人滿意，但是對于管理者來說，別無選擇，如果一個人邁不過這道坎兒，就不適合做管理人員，而只是一個出色的員工(Individualcontributor)。其實很多人都不適合做管理工作，只不過大家都愿意往上爬而已。所以新經(jīng)理培訓(xùn)主要是幫助那些剛剛成為管理者的員工適應(yīng)角色的轉(zhuǎn)變，成為一名稱職的管理者。這段時間的必修課包括“新經(jīng)理入職培訓(xùn)”、“如何面試員工”、“給員工做輔導(dǎo)”、“給員工做業(yè)績評估”，“規(guī)劃與計劃工具”，“提供高質(zhì)量培訓(xùn)”，“戰(zhàn)略規(guī)劃十步法”等。一個管理人員在成為經(jīng)理兩年后就算是老經(jīng)理了，這時候培訓(xùn)的重點又發(fā)生了變化，是為公司培養(yǎng)高層次領(lǐng)導(dǎo)者做準(zhǔn)備了。老經(jīng)理培訓(xùn)一方面要教會那些資深經(jīng)理如何去管理管理者(成為二線經(jīng)理)，因為管理普通員工與管理管理者是完全不同的兩個概念。如果用管理普通員工的方法來管理管理者，那么下級經(jīng)理會感到?jīng)]有任何授權(quán)，沒有任何自主權(quán)。另一方面，要使老經(jīng)理學(xué)會從公司的立場上看問題，從戰(zhàn)略的高度看問題，而不是從自己小部門的角度看問題，為自己的部門謀利益，目的是為這些人將來承擔(dān)更多的責(zé)任打基礎(chǔ)。再者，老經(jīng)理培訓(xùn)會傳授一些非本專業(yè)的知識，如市場營銷人員會參加一些財務(wù)方面的培訓(xùn)、采購方面的培訓(xùn)、人力資源管理方面的培訓(xùn)等，以便開闊視野，因為惠普相信管理者越往上走越需要綜合的知識，需要對其他職能有所了解，需要有全局眼光。對老經(jīng)理的培訓(xùn)課程包括“有經(jīng)驗的管理者培訓(xùn)”、“領(lǐng)導(dǎo)一個質(zhì)量管理小組”，“管理流程”，“質(zhì)量成熟度”，“非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)課”，“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”等等。最后我們來看一下公共培訓(xùn)。這種培訓(xùn)不管是新員工還是老員工，也不管是在什么部門、什么崗位工作，大家都可以報名參加。比如“如何做演講”、“如何參與質(zhì)量管理”、“如何談判”、“如何使客戶滿意”等等。這些都是所有的惠普員工都應(yīng)該具備的基本知識。當(dāng)然任何培訓(xùn)都不是免費的，各個業(yè)務(wù)部門都要掏錢上課(通過內(nèi)部結(jié)算體系支付)，因此員工參加任何培訓(xùn)，都必須根據(jù)人力資源部的課程預(yù)報填寫申請表，在得到頂頭上司的批準(zhǔn)之后才能向人力資源部報名。人力資源部在收到員工的報名表后會與員工的頂頭上司確認(rèn)，然后才開始安排員工的培訓(xùn)。