6)開發(fā)與實施計劃。根據(jù)理想的解決方案，我們的戰(zhàn)略選擇是什么？我們?nèi)绾伪ＷC戰(zhàn)略得以實施？我們需要誰的幫助？

7)財務(wù)分析。對我們來說投資回報如何？是否值得去做？

8)潛在的外部問題分析。有哪些因素會影響我們達成目標(biāo)？哪些問題出現(xiàn)的可能性比較大？我們的應(yīng)急計劃是什么？

9)制約因素。有哪些關(guān)鍵的制約因素會影響我們向用戶提供理想的解決方案？我們?nèi)绾谓鉀Q這些問題？

10)第一年實施計劃。為了實現(xiàn)長遠目標(biāo)，第一年從哪里入手？要啟動哪些項目？哪些是關(guān)鍵計劃？為了實現(xiàn)長遠的目標(biāo)，我們最關(guān)注的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是哪幾個？如何衡量我們的業(yè)績？可以說，十步規(guī)劃法就像“八股文”一樣，嚴(yán)格地規(guī)定了在每一步必須做什么，哪些信息是必須寫上去的，哪些問題必須回答。

因此，它是一種“規(guī)定動作”，而不是“自選動作”。當(dāng)然，具體如何做就是另外一個問題了，先要知道做什么，然后知道如何做，所以正規(guī)培訓(xùn)是少不了的。

以前，惠普僅對內(nèi)部員工進行培訓(xùn)，現(xiàn)在惠普商學(xué)院已經(jīng)把這門培訓(xùn)課程對外公開，向國內(nèi)的企業(yè)提供培訓(xùn)(不過競爭對手除外)。這是惠普商學(xué)院的一門金牌課程，受到了國內(nèi)企業(yè)的普遍歡迎。

有了這樣一個模板，任何一個部門制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)內(nèi)所有的人都能看得懂，因為它的格式是100％一樣的。這樣的話，上級檢查工作的時候就變得很簡單，整個公司內(nèi)部就有了共同的語言，很容易判斷出各個部門寫的戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量如何，數(shù)據(jù)是否充實，依據(jù)是否可信，分析是否透徹等。

那么戰(zhàn)略規(guī)劃在什么層面進行呢？

過去很多年來，惠普一般是在各個國家的事業(yè)部、分公司或分部這個層面上進行，而不是每個小部門都去做。每年各大部門的管理團隊都要集中拿出5天左右的時間舉辦封閉式的戰(zhàn)略規(guī)劃會議，對本事業(yè)部(分公司或分部)未來3~5年的戰(zhàn)略進行設(shè)計。這是一個滾動式的規(guī)劃方法，也就是說，今年看的是明年以后的三五年，到明年再做一次就往后推移一年。為什么每年都要做一次呢？因為市場環(huán)境是不斷變化的，因此每年都要用全新的眼光去看市場，而不是憑經(jīng)驗做決策，這樣才能不斷地修正對市場、用戶、競爭的理解。

對于初次進行戰(zhàn)略規(guī)劃的部門和人員來說，是有一定難度的，即使接受過培訓(xùn)也一樣，要把學(xué)到的知識用于實踐，需要一個過程，但是做了兩三次之后就簡單了，大家對流程，對內(nèi)容都有了相當(dāng)?shù)牧私?，事先收集到的資料也更有針對性。通常情況下，那些變化速度比較快的行業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃一般看未來三年，而對于那些變化速度不太快的傳統(tǒng)行業(yè)來說，一般是看未來五年。

在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，并不是按照上面十步的順序，那是最后的結(jié)果。我們按照十步規(guī)劃的具體要求，先對市場環(huán)境、用戶需求、競爭的狀態(tài)進行分析，然后就是定義我們最理想的完整產(chǎn)品是什么，也就是說在我們了解了市場是什么狀況、用戶有什么需求、競爭格局如何之后，我們拿什么樣的差異化產(chǎn)品在競爭中取勝。我們一直強調(diào)這樣一個觀念——要想出類拔萃，必須與眾不同。這是非常重要的一個經(jīng)營理念，如果做不到這一點，你就會業(yè)績平平。在中國，很多企業(yè)是復(fù)制、抄襲、模仿別人的產(chǎn)品，所以不可能出類拔萃，因為你跟別人是一樣的，所以只有一條路——就是靠低價格去吸引客戶，但是跨國公司普遍采取的策略就是要與眾不同，出類拔萃。當(dāng)然，這個出類拔萃不一定是在各個方面，只要在某一個非常窄的地方，在某個很小的細節(jié)上能夠出類拔萃就行了。當(dāng)然與眾不同在哪里？就要根據(jù)市場環(huán)境和用戶需求去設(shè)計了。

把理想的完整產(chǎn)品描述出來以后，我們就分析整個事業(yè)部(分部或分公司)的定位，或者叫企業(yè)(部門)的宗旨和價值定位，即我們存在于這個世界上的道理是什么？

我們給這個社會創(chuàng)造了什么獨到的價值？

我們生存下去的理由是什么？

這是每個事業(yè)部(分公司或分部)都必須回答的宏觀問題。在確定了企業(yè)的宗旨和長遠發(fā)展目標(biāo)以后，就開始總結(jié)發(fā)展戰(zhàn)略，比如實現(xiàn)目標(biāo)的成功要素有哪些？

面對的挑戰(zhàn)有哪些？

成功要素是從正面的方向去探討，即我們要做好哪幾件事情，就能保證戰(zhàn)略的實施，目標(biāo)的實現(xiàn)？

面對的挑戰(zhàn)是從負(fù)面的角度看問題，即哪些問題會影響我們達成目標(biāo)，有哪些關(guān)鍵的問題和障礙？

把這些問題分析出來之后一一列出來，大家就能夠清晰地看到，在未來幾年當(dāng)中我們要在哪些方面使勁，要把哪些關(guān)鍵的問題解決好。成功要素與面對的挑戰(zhàn)分析完了以后，就開始分析潛在的問題和風(fēng)險，也就是說，做任何一件事情，它一定會存在風(fēng)險和潛在的風(fēng)險。按照惠普的經(jīng)營理念，風(fēng)險是可以通過戰(zhàn)略設(shè)計去規(guī)避的，是不一定會發(fā)生的。這就要求大家在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，一定要預(yù)見到可能會有哪些風(fēng)險，這樣就把各個事業(yè)部(分部或分公司)所面臨的風(fēng)險和潛在的風(fēng)險都寫出來，然后進行分析。每一項風(fēng)險一旦發(fā)生，會給本事業(yè)部(分部或分公司)帶來什么后果，有什么負(fù)面影響？我們?nèi)绾位膺@些風(fēng)險，有什么辦法可以預(yù)防這些風(fēng)險的發(fā)生？這些風(fēng)險在未來一年當(dāng)中發(fā)生的機率有多大，即出現(xiàn)風(fēng)險的可能性有多高？這樣的話，我們可以根據(jù)輕重緩急，來決定下一步的工作目標(biāo)和時間表。