3.溝通從細節(jié)做起

很多管理者都認為溝通是一件非常簡單的事情，甚至沒有人承認自己不會溝通。但是，在一個企業(yè)里，各級管理人員要想把溝通做到位，并沒有想象的那么簡單，只是大多數(shù)人意識不到溝通的復(fù)雜性而已。我在惠普工作了15年，在經(jīng)歷了無數(shù)次的培訓(xùn)之后，在經(jīng)過了多任上司的調(diào)教之后，才算弄明白了溝通到底是什么。比如，很多公司都經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題：上司把任務(wù)交代給部下，部下說知道了，沒問題。可是在執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)了偏差，上司認為部下沒有按照自己說的去做，而部下認為自己當初的理解就是這樣，肯定是上司沒說清楚，結(jié)果是互相埋怨，推卸責(zé)任，甚至產(chǎn)生矛盾。

為什么會這樣？因為人的本性就是按照自己的理解去做事，如果雙方在事先沒有花時間詳細地溝通，就很容易出問題。記得小時候看電影的時候，有這樣一個場景：在海上航行時，船長發(fā)指令說：左滿舵，輪機手會回答：滿舵左，后者并不是重復(fù)上司的指令，而是從另外一個角度去表達自己的理解。盡管那時候我們都不明白為什么，但是現(xiàn)在想來就很簡單了——這是一種有效的溝通方式。很多人理解的溝通就是告訴別人一件事，發(fā)個郵件，打個電話，留個言或者發(fā)個短信，這就算是溝通了。其實真正的溝通要復(fù)雜得多。

那么真正意義上的溝通意味著什么呢？

第一，要確定告訴別人的是什么信息，比如一件事；

第二，要確認對方是否收到了信息，即對方要做一個回應(yīng)；

第三，就是對方理解了嗎，清楚了嗎？需要對方給出一個明確的理解信息，最好是讓對方把理解的意思用不同的方式反饋回來，這樣才知道對方是否確實理解了自己的意思；

第四，對方在理解了信息之后，是否認同，是否接受這個信息(比如一項工作任務(wù))，如果接受的話，需要給出一個承諾，比如什么時間完成，讓工作進展有一個相對的可控性；

第五，在接近任務(wù)完成日期的時候提醒對方，讓對方知道完成任務(wù)的時間快到了；

第六，在完成日期那一天不管對方是否完成了任務(wù)，都要給相關(guān)人員一個匯報總結(jié)，既包括對方當事人，也包括自己的上司，對方的上司以及其他人員。如果對方圓滿地完成了任務(wù)，通常要向?qū)Ψ奖硎靖兄x。如果對方?jīng)]有按時按要求完成任務(wù)，那就要把這件事情告訴自己的上司和對方的上司，把事情的原委寫清楚，接下來如何做需要一個建議。這就是我所理解的溝通過程。所以說，溝通一定是雙向的，如同是握手關(guān)系，需要雙方共同努力。在惠普，大家對溝通都非常重視，以避免不必要的誤會和麻煩，這些在很多細節(jié)上都能體現(xiàn)出來。比如，我們?nèi)饽硞€地方開會，會議組織者在會前一周左右會給每個參會人員發(fā)一份地圖和行車指南，上面對坐什么車、如何乘車、費用多少，沿途有什么標志等，都寫得很具體；如果是自己開車，從哪條公路轉(zhuǎn)到哪條公路都一一列舉出來，然后把這個地圖和行車指南用電子郵件發(fā)給每個人。之所以這樣做，是基于這樣一個前提，那就是：假定所有人都是第一次到這個地方來的陌生人，所以盡量詳細，即使有些人知道地址也同樣對待，這是一種很簡單的人性化的溝通方式。但是很多企業(yè)和機構(gòu)，很少站在對方的立場上去考慮問題，地圖是給知道路的人設(shè)計的，不知道路的人拿著地圖也找不到，因為到目前為止我在國內(nèi)沒有見到過任何一份詳細的地圖，能把所有的道路都標示出來，都是一些“大概齊”式的地圖。

在惠普工作那么多年，我已經(jīng)習(xí)慣了這種溝通方式。所以，如果我請客人去家里做客，事先都會給他們一張地圖，告訴大家有幾條路可以去我們家，每一段路從哪兒走，哪兒拐彎，旁邊有什么參照物，每一段路大概有多遠等等，看著這張地圖，大家就很容易找到。這都是常年形成的習(xí)慣，也是終生受益的好習(xí)慣。

溝通是一個閉環(huán)，涉及到很多步驟，不像人們想象的那么簡單，必須有來有往，形成互動，類似于“握手關(guān)系”。

4.工具比理念更重要

在惠普看來，要想讓員工改變理念，光靠理念的說教是沒有效果的，必須通過具體的方法以及實用的工具去影響人、改造人，這樣才能達到效果。也就是說，方法變了，工具變了，人們的理念也就會跟著改變。所以，惠普強調(diào)工具比理念更重要。比如說，想讓員工注重細節(jié)，那就要給員工注重細節(jié)的工具、方法，告訴員工必須做什么，有哪些規(guī)定動作，做每件事情都有一個檢查清單，讓員工對照清單上的步驟去做，這樣久而久之，員工自然就會注重細節(jié)了。如果強調(diào)戰(zhàn)略，那么公司上下就要普遍重視，老總整天談戰(zhàn)略，各級管理人員也要整天談戰(zhàn)略的實施情況。為了讓大家理解什么叫戰(zhàn)略，如何制訂戰(zhàn)略，公司要把戰(zhàn)略變成一個大家都能理解、都能接受的標準格式，然后對員工進行培訓(xùn)，告訴員工用什么樣的表格、用什么樣的方法去設(shè)計戰(zhàn)略，如何把戰(zhàn)略目標分解成具體的實施計劃，如何再把計劃分解成一個一個的動作，對每個動作如何去檢查，何時去檢查等等。

如果要強調(diào)以人為本，公司就要先定義什么叫以人為本，這里的人指的是誰？整個公司必須對以人為本有一個共識，以人為本的具體措施是什么，具體表現(xiàn)在哪些方面？如何才能做到以人為本？什么樣的行為代表了以人為本？等等。比如員工入職時如何體現(xiàn)以人為本，員工離職時如何體現(xiàn)以人為本，有哪些具體的表格和流程讓大家去填寫，按照什么樣的流程去做事情，有哪些人必須參與，就像我們前面曾經(jīng)說過的，有幾家公司有明文的規(guī)定，公司總裁和副總裁必須參加所有的新員工入職培訓(xùn)，必須在這個培訓(xùn)上做幾個小時的演講，回答新員工的問題。如果沒有這個規(guī)定，如果一切都憑自覺，怎么可能讓員工感到公司是以人為本呢？我來了都沒有人理我，怎么會覺得公司重視我呢？如果在員工離職時處處防著員工，在最短的時間里趕緊讓員工離開，從此以后再也不許進門，不管是離職的員工還是留下的員工會認為公司是以人為本嗎？在社會上有一個很流行的口號，叫“榜樣的力量是無窮的”，可是很多企業(yè)或機構(gòu)在樹立了那么多的榜樣之后卻沒有出現(xiàn)與榜樣類似的第二個人、第三個人，更不可能成千上萬地去復(fù)制。不知道大家思考過這個問題沒有？為什么良好的愿望總是實現(xiàn)不了？一個榜樣很偉大，大家覺得他的業(yè)績很感人，但是為什么大家不愿意照著去做？為什么沒有產(chǎn)生第二個、第三個……我個人認為是由于我們沒有批量復(fù)制榜樣的工具和方法，所以榜樣的力量僅停留在精神層面，而無法實施，因此從這個意義上講，榜樣的力量是有限的。要想讓“榜樣的力量是無窮的”得以實現(xiàn)，就必須提供產(chǎn)生榜樣的具體方法、工具、流程，換句話說，具體到每一件事，應(yīng)該怎么做，按照什么方法去做，按照什么流程去做，用什么樣的工具去做，才能達到榜樣的水平。惟有這樣才能把學(xué)習(xí)榜樣的運動上升到科學(xué)，榜樣才可能被復(fù)制。否則榜樣就像是藝術(shù)家，而且是不可復(fù)制的藝術(shù)家，榜樣的力量只能帶來暫時的激情、興奮和感慨，但是睡一覺之后人們就全忘了。