在惠普這樣的跨國公司，做任何事情都講究方式方法，而不是在理念上做文章。公司提倡什么，不是喊口號，也不是搞運動，而是通過具體的措施去實現(xiàn)，比如我們參與競爭的市場環(huán)境變化越來越快，我們有必要加快速度，強調(diào)速度的重要性，使員工適應(yīng)新形勢下的需要。怎么加快速度呢？我在惠普時的上司，中國惠普的總裁孫振耀曾經(jīng)打過這樣一個比喻：就像部隊行軍的速度是跟著鼓點走，如果要加快速度，就要加快擊鼓的節(jié)奏。具體到工作上來說，就是提高業(yè)務(wù)檢查的頻率，過去是一個月檢查一次，現(xiàn)在變成了一個星期檢查一次，檢查的節(jié)奏加快了，員工的工作節(jié)奏也就自然加快了。時間久了，員工就適應(yīng)了這種新的工作節(jié)奏，整個公司的運營速度也就加快了。所以說做任何事情，必須有工具，有方法，這樣才能把理念落實到行動上，否則理念永遠(yuǎn)是理念，總也實現(xiàn)不了。

要想讓員工改變思想，光靠理念的說教是沒有用的，必須通過具體的方法以及實用的工具去影響人、改造人，這樣才能達(dá)到效果。

5.健康比掙錢更重要

一個企業(yè)如果經(jīng)營得好，我們說它很會掙錢，而一個企業(yè)管理得好，我們說它很健康。

惠普在這兩方面都做到了。所以多年來，惠普的管理體系和管理方法在業(yè)界都是非常領(lǐng)先的，這在《追求卓越》、《從優(yōu)秀到卓越》這兩本書上都能找到答案。因為在相當(dāng)長的一段時間里(創(chuàng)始人在世的年代)，惠普一直奉行健康比掙錢更重要的理念。很多年來，公司的業(yè)績年成長率一般都是控制在20％左右，因為速度過快人才就會出現(xiàn)斷層。

按照每年20％的增長率，業(yè)績差不多四年左右翻一番，企業(yè)所需要的人才就要加一倍，而培養(yǎng)人才需要周期。

惠普認(rèn)為，培養(yǎng)一個人，一般要三四年的時間，從一個普通人變成一個合格的工程師，需要三四年；從一個合格的工程師變成一個合格的經(jīng)理人，需要三四年。如果追求太高的增長率，要么提前大量招人，要么從其他企業(yè)挖人，而一旦市場環(huán)境發(fā)生變化的時候，又可能造成大量裁員，會給企業(yè)的發(fā)展帶來周期性的波動。這在惠普的兩位創(chuàng)始人看來得不償失，是不可取的。

在第二次世界大戰(zhàn)時期，當(dāng)時美國政府曾希望惠普為其提供大量的產(chǎn)品，惠普經(jīng)過認(rèn)真考慮后，沒有接受這批訂單，因為要生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要增加很多人，而這種需求是暫時的，戰(zhàn)爭一結(jié)束，公司就可能大量裁人。

為了公司長遠(yuǎn)的利益和肌體的健康，惠普寧肯不要那個定單，以維持公司的適度成長。這是惠普早期的一個經(jīng)典案例，后人一直把它當(dāng)作警示。所以惠普公司始終堅持穩(wěn)健經(jīng)營，盡管可能會失去一些機(jī)會，但是健康比什么都重要，在這樣的理念指導(dǎo)下，惠普穩(wěn)健經(jīng)營了幾十年。

隨著兩位創(chuàng)始人的先后過世，這種理念是否保持下去成了爭論的焦點。那時候正趕上網(wǎng)絡(luò)熱潮，到底要不要放棄穩(wěn)健經(jīng)營，走超速發(fā)展的道路，要不要維持幾十年來所堅持的基本上不裁人的政策，要不要堅持自己培養(yǎng)各級管理人才的道路，避免從外面招“空降兵”，始終是一種艱難的選擇。我們不能改變歷史，但是從我對惠普的深厚感情來說，我寧愿看到惠普保持傳統(tǒng)的穩(wěn)健經(jīng)營風(fēng)格。不管惠普怎么變化，或者惠普今天面臨什么經(jīng)營上的挑戰(zhàn)，但是我始終認(rèn)為，惠普的管理水平在業(yè)界還是領(lǐng)先的，國人應(yīng)當(dāng)從惠普早年的成功，惠普早年的輝煌中尋找有益的借鑒。

所以大家有必要靜下心來去看一下《追求卓越》那本書，從那上面提到的一些優(yōu)秀的跨國公司的做法、管理的理念中尋找養(yǎng)分。

我認(rèn)為20年前惠普剛剛進(jìn)入中國時所做的一切，比如企業(yè)文化建設(shè)、員工培訓(xùn)、戰(zhàn)略設(shè)計等等，對今天的中國企業(yè)來說，更有借鑒意義和價值。

因為今天國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)、所處的發(fā)展階段與那個時代的中國惠普很相似，所以我個人認(rèn)為，現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)不應(yīng)當(dāng)盲目學(xué)習(xí)當(dāng)今世界最成功企業(yè)的理念、方法，因為我們學(xué)不來。

畢竟環(huán)境不同，企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，所以在相當(dāng)長的一段時間里中國企業(yè)很難從GE、從微軟、從戴爾的成功中學(xué)到實質(zhì)的內(nèi)容。

一個企業(yè)經(jīng)營得好，可以很賺錢；一個企業(yè)管理得好，可以很健康；一個企業(yè)的文化好，可以令員工快樂。

6.從賣產(chǎn)品上升到賣思想

“三流的公司賣產(chǎn)品，二流的公司賣服務(wù)，一流的公司賣思想?！边@是現(xiàn)在為大家所熟知的一個道理，所以星巴克也好，肯德基也好，奔馳也好，寶馬也好，惠普也好，IBM也好，這些成功的企業(yè)其實都是在賣思想，而不是在賣產(chǎn)品或賣服務(wù)。

為什么這樣說呢？

我們可以看兩個行業(yè)的例子，一個是快餐業(yè)，一個是汽車業(yè)。一些注重健康的人把麥當(dāng)勞和肯德基的很多產(chǎn)品稱為“垃圾食品”，可是為什么還有那么多人去吃呢？為什么他們在中國開一家店，火一家店呢？因為他們賣的不是產(chǎn)品，也不是服務(wù)，而是一種思想、一種時尚、一種生活方式。大家還記得砸大奔、驢拉寶馬的報道吧？為什么這些品牌在媒體的炒作下并沒有跨掉，為什么客戶繼續(xù)消費他們的產(chǎn)品？就是因為他們賣的不是產(chǎn)品，所以即使產(chǎn)品出了問題，或者人們認(rèn)識到產(chǎn)品方面存在一些潛在問題，也不會影響大家繼續(xù)消費。這就是品牌的力量——

人們關(guān)注的不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品所代表的一種定位、一種品位。