團(tuán)隊(duì)第一在處理人質(zhì)危機(jī)的時(shí)候，警察部門會(huì)派出大量人員布置在現(xiàn)場(chǎng)。大致上，這個(gè)團(tuán)隊(duì)分成三個(gè)小組：

·談判專家。

·架設(shè)通信等設(shè)備的技術(shù)人員。

·戰(zhàn)術(shù)小組，包括狙擊手，還有常在電視上看到的坐在特種裝甲車?yán)锏母鞣N黑衣人。按紐約警察局的說(shuō)法，這就是第九特警隊(duì)。

每個(gè)小組的人數(shù)要根據(jù)部門情況和現(xiàn)場(chǎng)形勢(shì)來(lái)安排。顯然，部門大，可動(dòng)用的資源就多，團(tuán)隊(duì)里的人也多。在紐約警察局，哪怕是應(yīng)對(duì)“常規(guī)”危機(jī)，參與的警員也有數(shù)十名。

如果是應(yīng)對(duì)大危機(jī)，參與的警員就根本數(shù)不清了。

在“現(xiàn)實(shí)”生活中，需要多加考慮的往往是談判的技術(shù)層面。比如你想跟誰(shuí)說(shuō)話，只要拿起電話就行了。哪怕是你女兒想要你給她畢業(yè)舞會(huì)后開的房間買單，盡管你氣得火冒三丈，也不能打電話叫特警部隊(duì)出動(dòng)，雖然你覺得理當(dāng)如此。所以，讓我們暫把怒氣按下，也暫不考慮那些身著防彈衣的警員，重點(diǎn)看看談判團(tuán)隊(duì)。

談判的三重角色理想的人質(zhì)談判團(tuán)隊(duì)由5人組成：指揮官、首席談判代表、后備或教練談判代表、書記員和籌辦員。在談判過(guò)程中，每個(gè)人都有不同的工作要做：首席談判代表出面談判；后備或教練談判代表提供建議，在首席談判代表需要休息的時(shí)候暫時(shí)頂替；書記員記錄現(xiàn)場(chǎng)情況；指揮官做決定；籌辦員專做雜事（我們稱之為“籌辦員”，是因?yàn)椤稗k事員”聽起來(lái)太尋常了，魅力不夠—～總要有人去買比薩，對(duì)吧）。

在所有談判中，小組里的每個(gè)人都有著不同的角色。角色各不相同，也就要求有著全然不同的技巧和“頭腦”（或日思維方式）o吃不上比薩，我們大多數(shù)人也能應(yīng)對(duì)；至于后備談判代表，有時(shí)候連大型部門也不得不放棄這一角色。但剩下的三重角色，則是任何成功談判必不可少的要件。即便要靠一個(gè)人飾演這三重角色，他也必須意識(shí)到，這是三種各不相同的重要任務(wù)：

·談判。

·記錄現(xiàn)場(chǎng)情況。

·做決定。

這些工作具有同等的重要性。它們會(huì)出現(xiàn)在一切談判當(dāng)中，哪算是你與妻子討論今晚看什么節(jié)目也一樣。即便你是個(gè)單人談判團(tuán)隊(duì)，也要牢記此點(diǎn)——成功的談判需要三種不同的角色，也必有回報(bào)。

故此我們得出談判的一大關(guān)鍵：

在談判之前，必須明確地進(jìn)行角色分配和考慮。

這句話一般還可以這樣表述：

談判者不是決策者。

決策者不是談判者。

這是我的地盤，滾出去，你這個(gè)傻瓜。

如果你上過(guò)公民課，大概知道這就叫權(quán)力的分離。在人質(zhì)談判中，它至關(guān)重要。在日常生活中，它也能為你效勞。

很多人都知道，書記員和談判代表的角色是不同的，但人們會(huì)把談判代表和指揮官混為一談。他們以為，既然是自己做主，也就應(yīng)該能展示自己的談判技巧。但這么想未免過(guò)于自負(fù)，比我的超級(jí)英雄夢(mèng)還糟糕。

任務(wù)的分離是為了確保決策的客觀性，它亦是一個(gè)有用的戰(zhàn)術(shù)。把最終決策者（不妨稱之為“頭兒”）和談判代表相分離，這可使談判代表手里多一種有用的工具。你可以利用它與對(duì)方建立和諧關(guān)系：既然你我在攜手解決這個(gè)問(wèn)題，那我們得一起對(duì)付領(lǐng)導(dǎo)才行。你可以讓指揮官扮黑臉：

“老兄，你知道，要是這事兒歸我管，我馬上把車加滿了汽油開到你家門口，大把鈔票也拱手奉上。可你知道，頭兒不是這么好說(shuō)話……”

再舉個(gè)更熟悉的例子：

“我倒是想按你說(shuō)的價(jià)買了這車，可老婆那兒……”

角色的分離也不僅僅是戰(zhàn)術(shù)手法。它還能讓談判代表免于做出糟糕決策，攬下糊涂交易。

在一些談判中（哪怕是跟壞人的談判），你有時(shí)候忍不住想要取悅對(duì)方。實(shí)際上，你可能還有點(diǎn)喜歡對(duì)方。這會(huì)令得你暫時(shí)忘掉談判的目標(biāo)。你必須請(qǐng)示別人再做決定，方可抵消這一不利傾向。

單人團(tuán)隊(duì)很多商業(yè)或私人談判（比方說(shuō)跟孩子商量就寢時(shí)間）都只有單人上陣。單身婦女獨(dú)自買房，沒(méi)辦法、也不可能為了談判租個(gè)丈夫。但在這里，重要的只是分離這個(gè)概念，而不在于底牌到底如何。談判和決策的分離可以有多種方式，至于這兩件任務(wù)是不是真的由不同的人完成，無(wú)關(guān)緊要。重點(diǎn)是，單人團(tuán)隊(duì)務(wù)必要采納能確保任務(wù)分離的戰(zhàn)略。

這些戰(zhàn)略并不是什么航空航天高科技。你可以用個(gè)“明天再說(shuō)”的手法，暫時(shí)從談判桌上下來(lái)，改變角色。“事情基本上就這么定了，”你對(duì)對(duì)方說(shuō)，“但再給我一天時(shí)間，讓我再仔細(xì)想想吧。”

“讓我跟妻子／丈夫／孩子商量商量”，這個(gè)老借口也不錯(cuò)——至于妻子／丈夫／孩子是不是有權(quán)拿這個(gè)主意，并不重要。

“明天再說(shuō)……”

“我另有約會(huì)，但我想基本上就這樣定了，詳細(xì)情況改天再說(shuō)……”

明白我的意思了吧，以上這樣的話將讓你有機(jī)會(huì)改變角色。

合并角色那么，如果對(duì)方想阻止你角色分離怎么辦？

很簡(jiǎn)單：別讓他們得逞。只要你知道他們大概會(huì)怎么做，你就不會(huì)讓他們得逞。

對(duì)方只能利用兩種手法讓你合并角色。公平地說(shuō)，他們或許根本就沒(méi)意識(shí)到自己在使用什么對(duì)抗性手法；從他們的立場(chǎng)來(lái)看，他們只是想要成交罷了。他們以為談判結(jié)束了，而你知道談判還沒(méi)結(jié)束——在指揮官批準(zhǔn)議定條款之前，你無(wú)法成交。

如果對(duì)方要求多給些時(shí)間再做定奪，談判代表一可用“激將法”，二可強(qiáng)調(diào)談判期限。

“激將法”我們都很熟悉，就類似于：“老兄，你們家到底誰(shuí)做主？”

當(dāng)然，這種事一般很微妙，但你應(yīng)該能明白我的意思。妙用激將法，首先要看清當(dāng)前形勢(shì)。我們只須時(shí)不時(shí)地加以撩撥，但注意別中了對(duì)方的計(jì)。

我將在第八章“要求和期限”中詳盡地介紹期限的用法。

談判新手一般總害怕這兩件事，但經(jīng)驗(yàn)豐富者們卻很喜歡它們。你可以略過(guò)下段不看，但請(qǐng)先記住這句話：大多數(shù)期限都一文不值。其余的內(nèi)容，等我們談到那兒了再細(xì)說(shuō)。

大多數(shù)期限都是可以商量的。

不能商量的期限一文不值。

如果你談?wù)撝械慕灰拙尤徊荒茏屇憔弾讉€(gè)小時(shí)仔細(xì)考慮，那肯定不是筆好交易。就是這樣。

分離，分離，分離身為紐約警察局的談判專家，我當(dāng)然知道自己不是指揮官。指揮官一般是待在屋子里的人，他的肩章最亮、帽子最大。而在普通場(chǎng)合，要保證角色的分離，你必須在談判開始前就做好安排。

安排好談判，安排好在成交的時(shí)候（也就是你解決所有棘手問(wèn)題的時(shí)候）暫停。準(zhǔn)備好你想說(shuō)的話。如果是通過(guò)電話談判（這是人質(zhì)談判中最常見的情況，因?yàn)殡娫捒偙?0步之外站著個(gè)持槍的家伙顯得安全多了），你就把要說(shuō)的話寫在記事本上。實(shí)在不行的話，就紋在你的手腕上。相信我，好些人胳膊上紋的東西比這難看多啦。

指揮官確定目標(biāo)指揮官的任務(wù)不僅是在交易大體告成的時(shí)候拍板。相反，指揮官要在談判開始之前，確定談判的目標(biāo)。比方說(shuō)，我想買輛新車，走進(jìn)展廳之前我就知道自己的價(jià)格底線是多少。也就是說(shuō)，指揮官已經(jīng)預(yù)先審定了掌握的信息，處理了信息，制定了合理的目標(biāo)，然而才將之交托給談判代表。

人質(zhì)談判的時(shí)候也一樣。指揮官大多會(huì)在談判之前先做好重要決定，至少，也會(huì)對(duì)談判的條件和可能達(dá)成的交易加以規(guī)定。

假設(shè)我要去和哪位打算跳河自殺的人談判，把他從橋上勸下來(lái)。那么，指揮官得先告訴我他們想要什么結(jié)果（也就是把那人從橋上安然無(wú)恙地勸下來(lái)），我才好爬上那好幾百米高的云梯去展開勸說(shuō)工作。這樣一來(lái)，等我快與那投河人達(dá)成交易，讓他下來(lái)的時(shí)候，我就用不著這么說(shuō)了：“且慢，老兄。

等我先爬下梯子問(wèn)問(wèn)，看讓你這么下去行不行。”

之后的事情不歸我們管，之前的事情也不歸我們管，我們只須弄好中間那一段的事情，明白嗎？那么，指揮官在談判過(guò)程中干些什么事呢？

他負(fù)責(zé)確保團(tuán)隊(duì)中的其他成員合作無(wú)間。在談判過(guò)程中，談判專家必須即時(shí)獲取相關(guān)信息。比方說(shuō)，要是樓底下突然間冒出座山來(lái)，跳樓人就算從窗戶外頭跳出去也出不了大事，那身為談判專家的我，必須預(yù)先知道這件事。同理，要是制造商現(xiàn)在愿意給我10 000美元的折扣，我最好也心里有個(gè)準(zhǔn)備。

請(qǐng)牢記：“談判者不是決策者。談判者不是決策者，談判者不是……”

記下來(lái)談判團(tuán)隊(duì)里最容易遭人忽視的工作大概是書記員吧。一般都認(rèn)為，榮耀都?xì)w了談判專家和指揮官，而書記員只不過(guò)是個(gè)拿著支筆的抄寫員。但書記員的角色跟他們同等重要，在“實(shí)際”談判當(dāng)中，他記下重要事宜，以便達(dá)成最終協(xié)議后進(jìn)行核對(duì)。

人質(zhì)談判可能會(huì)拖上幾個(gè)小時(shí)甚至好幾天，持續(xù)數(shù)個(gè)星期的例子也曾有過(guò)。談判專家要用大量的時(shí)間進(jìn)行對(duì)話和傾聽。

但哪怕是最擅長(zhǎng)傾聽的人，也可能會(huì)忘掉對(duì)方幾個(gè)小時(shí)前說(shuō)過(guò)的話。書記員就像是秘書和歷史學(xué)家，把所有重要的事情都記錄在案。

若是單人談判，則可在談判過(guò)程中做下筆記，記錄情況的進(jìn)展。當(dāng)然，倘若論戰(zhàn)激烈起來(lái)，一時(shí)沖動(dòng)就忘了回顧筆記的情況實(shí)在不少。故此，正如人質(zhì)談判團(tuán)隊(duì)必須妥善利用每個(gè)成員，單個(gè)談判者也應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)隨時(shí)溫習(xí)筆記。

最近，我有個(gè)朋友剛完成了一次漫長(zhǎng)的談判，簽下一份產(chǎn)權(quán)買賣合同。除了我朋友，參加談判的還有位律師。這次談判談了好幾個(gè)星期。雙方很快就對(duì)主要議題達(dá)成了協(xié)議，但因?yàn)闋可娴姆杉?xì)節(jié)眾多，合同條款相當(dāng)復(fù)雜。部分談判是靠電子郵件來(lái)完成的，再加上各方面的筆記，整個(gè)進(jìn)程留下了相當(dāng)完整的談判記錄。

但是（你猜都猜得到），律師忘了把所有電子郵件從頭再看一遍，寫出的交易備忘錄里漏掉了極為重要的一點(diǎn)，好在他事前曾把電子郵件都轉(zhuǎn)發(fā)給我朋友看過(guò)。站在團(tuán)隊(duì)指揮官的角色上，我朋友看出了弊端，那律師趕緊加以補(bǔ)救。

要是沒(méi)有記錄，他們很可能徹底忘了那一點(diǎn)，讓買家處于極為不利的地位。就算萬(wàn)幸在其后的階段發(fā)現(xiàn)了漏洞，也只有重新擺開陣勢(shì)，再做談判。此后雙方針對(duì)該問(wèn)題來(lái)來(lái)回回地討論，只怕又得拖上幾個(gè)星期。

合理的目標(biāo)一切談判都必須有個(gè)合理的目標(biāo)。而確定合理的目標(biāo)，當(dāng)然歸指揮官負(fù)責(zé)。但這未免回避了問(wèn)題的實(shí)質(zhì)：你什么時(shí)候碰見過(guò)講理的領(lǐng)導(dǎo)？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我無(wú)可奉告。等我拿了退休金再來(lái)披露內(nèi)幕吧。

老實(shí)說(shuō)，盡管例外的時(shí)候也有，但要完成不合理的目標(biāo)，哪怕是最好的談判專家，靠的也大多是運(yùn)氣，技巧沒(méi)什么用。

只有知道自己到底想要什么，你才能確定一個(gè)合理的目標(biāo)。在談判之前，你對(duì)自己的需要了解得越詳細(xì)，你最終所得的結(jié)果也就越好。不妨這樣想：如果你的目標(biāo)是要把那個(gè)跳橋自殺者從橋上勸下來(lái)，那么，我們就想辦法把他給弄下來(lái)。

確定清晰的目標(biāo)，屬于全面掌握情況的一部分；你要先勘查地形，做好事先準(zhǔn)備，才能確定目標(biāo)。如果你沒(méi)有目標(biāo)，你就沒(méi)有進(jìn)入談判的狀態(tài)，而狀態(tài)意味著一切（此點(diǎn)我們將在下一章討論）。但且讓我先把講理的領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)問(wèn)題先解決了。

制定目標(biāo)時(shí)保持現(xiàn)實(shí)態(tài)度是很重要的。如果你想買座新房子，總不能指望把對(duì)方開的價(jià)給砍到一折就成交吧。

有些人會(huì)把不講道理當(dāng)成一招談判手法。從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，我覺得這根本不是什么好辦法。你不講道理的行徑會(huì)立刻把對(duì)方的表現(xiàn)襯托得更為專業(yè)，置你方談判團(tuán)隊(duì)于不利地位。

更糟糕的是，對(duì)方很容易因此對(duì)你心存輕視。（我們將在第七章“他是個(gè)瘋子，還是一時(shí)抓狂”中討論此問(wèn)題。）但是，如果你覺得它管用，盡管用，沒(méi)問(wèn)題。只是你一定要記住，用蠻不講理當(dāng)策略和以蠻不講理為目標(biāo)，是完全不同的兩回事。你愛用什么手法就用什么手法，但你的目標(biāo)一定要保持現(xiàn)實(shí)性，否則必定無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

小菜一碟，對(duì)吧？

任何一個(gè)談判團(tuán)隊(duì)都有三種基本任務(wù)，最好是由三個(gè)不同的人來(lái)完成，也就是談判者、書記員和指揮官。

單人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)想辦法對(duì)角色加以分離。

不妨從思考不同的角色人手。

要盡量實(shí)際地采納戰(zhàn)略，分離不同的流程方法。