1850年，當時著名的銀行家Lord Rothschild說：

“有三種失去財富的方式：女人、賭博和工程。前兩者還有可能會為你帶來愉悅，而后者一定會讓你悲傷?！?Friedel, 2007)

這是因為，在他所處的年代，許多冒險家因為缺乏獲得知識的能力而失敗了。當時的科學被視為是試探性的和具有風險的。作為一個有經驗的和精明的金融家，他知道工程和技術進步是漸進性的，是在他人基礎上不斷積累的。這一點是從其他人血的教訓中吸取的。馬里蘭大學的歷史學教授Robert Friedel在其撰寫的著作《文化進步》(Culture Improvement)中，對100年來的技術進步進行了評述。他證明了技術和科學進步是漸進式的，基于成千上萬的無名工程師的努力進行的。這就是現(xiàn)代大型技術公司所秉持的精確、謹慎的態(tài)度的由來。但這種態(tài)度有時也能導致價值的喪失。

通常，技術產業(yè)不能提出能產生真正價值的建議，來刺激大眾在令人興奮的產品或服務上花更多的錢。結果，這些產業(yè)成為了和生產經營奢侈品的產業(yè)截然相反的行業(yè)。奢侈品行業(yè)會靠傳統(tǒng)、性、設計和渠道以及名人為一小塊皮革或是一小瓶香水來刺激人們強烈的購買欲望。他們通常有著一個神秘的名字，例如古奇和香奈兒。例如，IT行業(yè)在科學和研究方面投入巨大，許多公司擁有具有自己特色的實驗室，并在世界范圍內贊助博士研究項目。每當這些公司宣布新的能給人們的生活帶來改變的技術時，全世界都會為之興奮。這些技術在當時具有革命性的影響，比如寬帶、移動電話和數(shù)字電視。

這些公司通過商業(yè)組織對其產品進行營銷和銷售。這些商業(yè)組織的理念是，人們在快速改變著，并希望購買更便宜的東西。由于這些極具邏輯性和系統(tǒng)性的方法使他們置于風口浪尖之上，因此這些公司對其寶貴的科學發(fā)現(xiàn)進行打折銷售，從而失去了其中的價值。例如，IT文章經常引用的“摩爾定理”，其背后的邏輯就是令人困惑的。芯片的功能沒有理由以如此快速的速度擴展?！澳柖ɡ怼迸c其說是物理學的一個科學定理，還不如說是玻意爾定律。這是由社會心理和觀念造成的。

然而，縱觀人類歷史，有一些出色的人才將藝術、直覺和洞察力成功運用于科學技術之中，比如達芬奇、愛迪生、愛因斯坦，他們用大膽創(chuàng)新的想法去解決科學問題，創(chuàng)造效益。還有許多人并不那么著名，例如約翰·瑞尼爵士。在英國維多利亞時代，曼徹斯特面臨一個問題，他們的商品在運輸通過利物浦的碼頭時，競爭對手利物浦向他們收取過高的運輸費用。那時，約翰·瑞尼爵士—— 這位工程師現(xiàn)在鮮為人知—— 于1830年首次提出運河這個非凡的想法，有了運河他們就能將貨物運到曼徹斯特。(50年后運河開鑿。)

這件事改變了世界上一些人的想法(比如說在德國)，他們開始區(qū)分技術工作和工程設計。技術工作系統(tǒng)性強、精確嚴謹、過程驅動、定義清晰；然而工程設計需要具有專業(yè)知識和洞察力，依賴科學，也需要靈感和創(chuàng)意。認真嚴謹實施的技術工作至關重要，基礎必須打扎實。然而，越來越多杰出的技術公司表示，工程設計也萬分重要，它可以給價值主張注入神奇的活力。

蘋果總裁史蒂夫·喬布斯也許是現(xiàn)代最有名的例子，他在科技中依靠洞察力，成功運用了設計元素，創(chuàng)造了真正的利益。蘋果電腦使用者熱衷于使用蘋果電腦，他們贊美蘋果電腦處理信息的能力“仿佛和人的一樣”。蘋果公司一直致力于制造基于技術的吸引人的創(chuàng)新產品，這使他們度過了一段艱難曲折的歷史，直到iPod和iPhone發(fā)布。多年來，這個行業(yè)一直在談論一種將電腦、手機和電子郵件合為一體的設備。當時也有公司設計并發(fā)布了一些其他的掌上電腦，并取得了一定成功。但正是這些大膽創(chuàng)新的設計使蘋果吸引了眾人的眼球。商店門庭若市，蘋果成為了創(chuàng)新的代名詞。

技術公司轉變?yōu)榉展緯r，遇到了相同的困難。他們推出一項服務時，通常會非常精確嚴謹?shù)刈龊眠@項服務。這項服務很可能體現(xiàn)了最新的想法，可能包含了深思熟慮、集中于內部的程序，可能使用了現(xiàn)代工具，運用了現(xiàn)代技術。然而，這項服務很可能看起來和競爭者提供的完全一樣，而且使用“成本加成”方法來計價。因此，美國國際商用機器公司(IBM)的維護服務和惠普公司(HP)的維護服務實質上是一樣的；英國電信公司(BT)的管理服務支持與法國Orange電信公司的管理服務支持十分相似。不同公司的水電、燃氣服務公司提供的服務也與同行的一模一樣。

在技術公司內推出一項服務與中學講授生物課有些類似。課上每位學生面前都有一只活蹦亂跳、哇哇叫的青蛙。學生學習青蛙的生理和進化過程，然后學習如何解剖青蛙。學生可以看到青蛙的肌腱是如何互相連接的，內部器官在哪個部位。但最后青蛙卻因解剖而死去。世界上某些知名技術公司內部的科技人員在提供基于技術的服務時與解剖青蛙一樣。他們先查看其他公司提供的服務，然后使用不同的方法(比如制作藍圖或者制定服務計劃)，具體說明提供服務的細節(jié)。他們很清楚這項服務將如何運作，客戶將得到什么。然而，當推出這項服務時，它已經像被解剖的青蛙一樣死去，毫無生氣，毫無價值?？蛻魟t討價還價，抱怨各種小錯誤。

然而，也有人“設計”(名副其實地“設計”)出引人入勝的服務，比如一些積極的個人和企業(yè)家，像史蒂夫·喬布斯(“iPhone應用程序”服務)，理查德·布蘭森(英國維珍大西洋航空公司)以及漢斯·斯努克(法國Orange電信手機)；還有一些組織將一項技能很穩(wěn)定地應用于服務業(yè)，比如設計公司諾基亞推出手機。另外還有一些營銷商(比如克里斯·亨利將沃達豐英國電信引入世界舞臺)，他們將營銷知識和原理應用于依靠技術或網絡的服務中，以此來獲得成功。本書主要討論以下觀點：那些與眾不同的技術專家有著與眾不同的洞察力和營銷方法，這些方法能幫助所有想要推出基于技術平臺的服務的營銷者；這些營銷者必須了解他們是各種有價值的商業(yè)活動中的一部分，而且他們必須跨出“死青蛙”營銷法的框子。