一份清晰的戰(zhàn)略意圖—— EDF能源

EDF能源是英國(guó)商業(yè)最大的電力供應(yīng)商，擁有超過(guò)500萬(wàn)的居民客戶。該公司遍布整個(gè)電力價(jià)值鏈—— 從發(fā)電到出售，再到網(wǎng)絡(luò)管理和用戶供應(yīng)。它還是一個(gè)規(guī)?？捎^的燃?xì)夤?yīng)商，特別是在居民市場(chǎng)上。該公司是法國(guó)的EDF SA的子公司，EDF SA在全歐洲擁有3800萬(wàn)客戶，2008年收入達(dá)643億歐元。該集團(tuán)的目標(biāo)是成為首屈一指的低碳高效能源提供商。

EDF集團(tuán)于1999年通過(guò)收購(gòu)倫敦電氣(LE)進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)。英國(guó)電力市場(chǎng)只在近期才變成完全競(jìng)爭(zhēng)，分三個(gè)階段開(kāi)放：1990年允許5000名最大的客戶選擇供應(yīng)商；1994年數(shù)量擴(kuò)大到50000名；1998年開(kāi)放剩下的商業(yè)市場(chǎng)和所有的居民市場(chǎng)。

在并購(gòu)的時(shí)候，LE被看做是一個(gè)不是很有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者。之前兩年，該公司為美國(guó)的能源公司Entergy擁有，Entergy很快看透了英國(guó)市場(chǎng)并決定退出，把公司在市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)重要階段擱置一旁。

適應(yīng)市場(chǎng)的放松管制

公司的策略反思并不是什么新鮮事物。在1990年，LE是新進(jìn)私有化的區(qū)域電力公司之一，在倫敦管轄范圍內(nèi)為商業(yè)和家庭提供電力。其對(duì)市場(chǎng)開(kāi)放的第一反應(yīng)可以說(shuō)是毫無(wú)興趣，由于看不到多少潛在的利潤(rùn)，并且低估了競(jìng)爭(zhēng)的威脅，公司沒(méi)有為新的市場(chǎng)積極準(zhǔn)備，導(dǎo)致一開(kāi)始就失去客戶。

該公司同樣的態(tài)度在準(zhǔn)備市場(chǎng)開(kāi)放的第二階段里也反映出來(lái)了。隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始早早地與客戶簽訂協(xié)議，LE發(fā)現(xiàn)已經(jīng)失去了近40%的老客戶，并且?guī)缀鯖](méi)有爭(zhēng)取到新的客戶。

這種嚴(yán)峻的情況促成了重新評(píng)估，它的反擊開(kāi)始了。其開(kāi)辟新的行業(yè)部門(mén)，從外面招募營(yíng)銷專家，并且開(kāi)始施行一個(gè)完全專業(yè)的市場(chǎng)主導(dǎo)的定價(jià)計(jì)劃及產(chǎn)品發(fā)展，包括非傳統(tǒng)的營(yíng)銷通訊。1995—1996財(cái)年，產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)了50%，第二年增長(zhǎng)了35%。

然而，高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)本質(zhì)導(dǎo)致了微薄的利潤(rùn)空間，在1997—1998財(cái)年開(kāi)始的時(shí)候，公司又一次改變了策略?！颁N量是虛無(wú)的，利潤(rùn)才是神奇的”這句話變成了新的箴言，客戶數(shù)量與收入的下降循環(huán)又開(kāi)始了。

這時(shí)EDF集團(tuán)來(lái)了。當(dāng)這個(gè)行業(yè)還在討論最有效的商業(yè)模型時(shí)(生產(chǎn)資產(chǎn)對(duì)于成功重要嗎？)，EDF明確地認(rèn)識(shí)到需要資產(chǎn)與規(guī)模，并且迅速行動(dòng)起來(lái)。其不僅收購(gòu)了LE，還增加了電廠，提高了對(duì)SWEB(東南供電局與東部電氣的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù))的商業(yè)供應(yīng)，在接下來(lái)過(guò)渡的幾個(gè)階段內(nèi)，公司在供電生意方面采用了EDF能源作為名稱。

在商業(yè)市場(chǎng)中，EDF的所有權(quán)標(biāo)志著LE立即變成了有實(shí)力的對(duì)手。此外，EDF希望能在本土之外的區(qū)域?yàn)榉▏?guó)工業(yè)客戶服務(wù)創(chuàng)造機(jī)會(huì)(之前一直執(zhí)著于其傳統(tǒng)的商務(wù)與公司部門(mén)客戶群)。EDF也帶來(lái)了更多的可再生能源，這是一種稀缺商品，許多客戶開(kāi)始有所需求。結(jié)果，盡管仍然強(qiáng)調(diào)獲利，但是客戶數(shù)量與收入的下降趨勢(shì)倒轉(zhuǎn)了，開(kāi)始進(jìn)入持續(xù)增長(zhǎng)，讓公司成為最大的商業(yè)供應(yīng)商。

那么在這個(gè)成功故事的背后是什么呢？

基礎(chǔ)定位正確

電力的確是商品。這種物理產(chǎn)品同樣是商品，無(wú)論消費(fèi)者從誰(shuí)的手中購(gòu)買(mǎi)(法規(guī)使得公司作為獨(dú)立的實(shí)體運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)并且進(jìn)行“零售能源”業(yè)務(wù))。所以不可避免的一個(gè)事實(shí)就是，價(jià)格在能否在行業(yè)中獲勝和存活起到關(guān)鍵作用，其他因素也或多或少地發(fā)揮著作用，如準(zhǔn)確的收費(fèi)，特殊合同，付費(fèi)期限，管理信息條款，以及隨著市場(chǎng)變得越來(lái)越復(fù)雜、多變，消費(fèi)者需要購(gòu)買(mǎi)和風(fēng)險(xiǎn)管理策略的幫助。

客戶也需要對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)做出快速回應(yīng)。特別是一些大客戶，可能會(huì)在任何時(shí)候要求報(bào)價(jià)，因?yàn)閳?bào)價(jià)取決于零售市場(chǎng)的等級(jí)與波動(dòng)情況，很多時(shí)候需要重復(fù)報(bào)價(jià)。因此迅速、準(zhǔn)確地處理大量的數(shù)據(jù)以計(jì)算一份能源價(jià)格的能力對(duì)于成功是十分關(guān)鍵的。打造和管理一個(gè)高效的“香腸絞肉機(jī)”來(lái)處理大量的報(bào)價(jià)對(duì)于一個(gè)成功的大供應(yīng)商是必備前提?；谔幚硇实淖吭椒?wù)在“零售能源”的生意中也是成功的重要因素。這種注重關(guān)鍵成功因素和調(diào)整基礎(chǔ)的做法形成了公司策略的核心。

重振核心服務(wù)

公司2000年市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃所構(gòu)想的愿景是成為“一個(gè)盈利的、前五名的能源零售公司(當(dāng)時(shí)有十幾家競(jìng)爭(zhēng)公司)，提供熟練的、周到的服務(wù)”。該計(jì)劃表達(dá)的是這樣一種理念：“市場(chǎng)上的最終贏家是能夠堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)并注重扶正基礎(chǔ)的公司。勝利者將按一個(gè)簡(jiǎn)單的原則行事：提供有效力的價(jià)格，提供受限范圍的附加服務(wù)，與燃?xì)馀c電力緊密聯(lián)系，最終有效地管理日趨復(fù)雜的構(gòu)成燃?xì)馀c電力行業(yè)基礎(chǔ)的這一過(guò)程。

公司立即開(kāi)始采取一系列的措施來(lái)實(shí)行策略。第一階段，主要由整合新并購(gòu)的SWEB供電公司的需求所驅(qū)動(dòng)，側(cè)重于將大量的客戶轉(zhuǎn)換到電話賬戶管理者(而不是眾多對(duì)常規(guī)銷售聯(lián)系無(wú)興趣的客戶)。其成立了一支專注的團(tuán)隊(duì)，其目標(biāo)是建筑業(yè)，為那些受到新市場(chǎng)破壞的大開(kāi)發(fā)商提供一站式商店；還成立了一支歐洲銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)為那些想在法國(guó)之外享受服務(wù)的EDF客戶提供服務(wù)。

于是，公司的目光轉(zhuǎn)向了程序與IT系統(tǒng)，在緊張的時(shí)限內(nèi)僅僅發(fā)展了能夠加入新市場(chǎng)的基本功能。完全的市場(chǎng)開(kāi)放帶來(lái)了一系列客戶問(wèn)題，之前是組建一個(gè)“客戶行動(dòng)小組”來(lái)解決，銷售人員可以提出客戶的問(wèn)題，然后來(lái)看他們的要求是什么。現(xiàn)在是要找出更加固定的解決方法的時(shí)候了，啟動(dòng)“靈巧計(jì)劃”以應(yīng)對(duì)需要做出的大量變動(dòng)。

銷售團(tuán)隊(duì)也注意到迅速發(fā)展的IT世界是如何創(chuàng)造新的客戶需求的，于是進(jìn)行研究來(lái)幫助優(yōu)先選擇應(yīng)該開(kāi)發(fā)的計(jì)劃。2004年，公司啟動(dòng)了“能源地帶”——  第一個(gè)在線服務(wù)。2004年的價(jià)格陣地也格外重要，公司開(kāi)創(chuàng)性地推出了“靈活”產(chǎn)品。在當(dāng)時(shí)，電力客戶已經(jīng)簽訂了固定時(shí)期、固定價(jià)格的合同；現(xiàn)在他們可以分批購(gòu)買(mǎi)能源，把價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)傞_(kāi)來(lái)。產(chǎn)品立即獲得了成功，贏得了大量客戶。之后，類似的產(chǎn)品成為大客戶的常規(guī)商品。

然而客戶服務(wù)仍然是不變的主題。自從公司的CEO Vincent de Rivaz把公司的目標(biāo)定為第一客戶服務(wù)(由數(shù)據(jù)檢測(cè)獨(dú)家提供的滿意度調(diào)查來(lái)衡量，公司的股價(jià)提高了。同時(shí)，公司開(kāi)展了一系列的計(jì)劃(包括“三角洲項(xiàng)目”)，在這個(gè)項(xiàng)目中，前線員工成組地處理選中的服務(wù)問(wèn)題。他們可以先確定原因，然后提出10個(gè)解決方案，在一個(gè)經(jīng)理組(其中之一的經(jīng)理要自愿贊助被認(rèn)可的方案)面前一一展示說(shuō)明。在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生了大量簡(jiǎn)單的想法，在運(yùn)作中使情況大大改觀。

使行業(yè)更加節(jié)能

在2005年，不斷攀升的能源價(jià)格使許多行業(yè)受到?jīng)_擊。能源價(jià)格的上升，與日漸為人所接受的全球變暖的事實(shí)一起，突然間使得節(jié)能自20世紀(jì)70年代石油危機(jī)以來(lái)首次成為會(huì)議室里的嚴(yán)肅話題。EDF針對(duì)節(jié)能，生產(chǎn)了非常成功的基于DVD的資源，手把手地指導(dǎo)客戶來(lái)實(shí)現(xiàn)節(jié)能。另外，公司還招募了一些技術(shù)人員來(lái)提供在線幫助。

隨著圍繞能源使用的規(guī)定與立法不斷增加(如強(qiáng)制使用智能電表和引入CRC節(jié)能項(xiàng)目)，節(jié)能成為業(yè)內(nèi)無(wú)法忽視的問(wèn)題。這個(gè)領(lǐng)域注定成為能源公司的新的激烈戰(zhàn)場(chǎng)，他們都想從中提取價(jià)值并加強(qiáng)與客戶之間的關(guān)系。

激動(dòng)人心的結(jié)果

2009年3月，EDF能源被投票選為英國(guó)商業(yè)服務(wù)最佳電力供應(yīng)商，達(dá)成了他們多年來(lái)堅(jiān)持不懈的目標(biāo)。從市場(chǎng)上看，大規(guī)模定制策略也獲得了成效，對(duì)商業(yè)客戶售出的電力從1998年的13TWH翻了3倍，2006年為34TWH，幾乎可以說(shuō)是內(nèi)生性增長(zhǎng)。