西方經(jīng)典經(jīng)濟學(xué)的實質(zhì)是選擇。企業(yè)戰(zhàn)略的“父親”是經(jīng)濟學(xué)。什么是戰(zhàn)略呢？戰(zhàn)略就意味著有更多的機會，也就意味著選擇。企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，面臨很多“餡餅”與“陷阱”。尋找適合企業(yè)的道路，“選擇未來”就是選擇企業(yè)戰(zhàn)略。梅花集團企業(yè)戰(zhàn)略核心理念=核心價值觀+使命核心價值觀=組織長久不衰的根本信條：一切為了中國百姓的健康生活：

為消費者提供品質(zhì)最優(yōu)的產(chǎn)品，100%用心，100%健康，100%綠色

為消費者提供最富有創(chuàng)新的新產(chǎn)品

讓中國消費者，隨時隨地，都能享受到最美味、最值得信賴的梅花產(chǎn)品使命=組織在賺錢之外存在的根本原因: 一個負(fù)責(zé)任的中國梅花

對合作方負(fù)責(zé)任: 上游采購，渠道合作……

對社會負(fù)責(zé)任、對公眾負(fù)責(zé)任、對員工負(fù)責(zé)任: 為他們創(chuàng)造價值

致力人們美食生活的改善，奉獻最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和最合理的健康美食生活理念

2005年，梅花味精集團逐步形成了企業(yè)獨特的核心競爭能力：產(chǎn)能全國第一，生產(chǎn)規(guī)模名列第一；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層擁有燃燒的激情和強烈的變革意識，要“做味精產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌”；專注于味精產(chǎn)業(yè)，并逐步向綜合調(diào)味品提供商發(fā)展；優(yōu)秀的企業(yè)骨干和核心團隊的強化；不斷的技術(shù)工藝創(chuàng)新；產(chǎn)業(yè)上下游價值鏈的整合和完善……

諸多現(xiàn)象表明，梅花味精集團正逐步形成集味精生產(chǎn)為主業(yè)，配套的自建發(fā)電廠，擴張衍生的飼料工業(yè)、酵母發(fā)酵產(chǎn)業(yè)，確保工藝與生產(chǎn)的無污染化環(huán)保系統(tǒng)等一體化的價值鏈優(yōu)化結(jié)構(gòu)。這種系統(tǒng)集成優(yōu)勢的背后，是企業(yè)獨特核心競爭力的形成，不僅是規(guī)模的優(yōu)勢，更是在產(chǎn)業(yè)價值鏈上以速度沖擊規(guī)模的體現(xiàn)。

在整個味精產(chǎn)業(yè)面臨整合、洗牌、震蕩的時候，梅花味精作為一家以速度沖擊規(guī)模、富有變革精神的企業(yè)，也面臨戰(zhàn)略的選擇。面對陌生的國內(nèi)食品行業(yè)，梅花遭遇了戰(zhàn)略發(fā)展歷史上的第二次迷茫。從大客戶和原料供應(yīng)商向快速消費品領(lǐng)域做品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是擺在梅花味精面前的難題。

1、“隱形冠軍”遭遇營銷沉默。

作為隱形冠軍，梅花的消費認(rèn)知很少，品牌知名度和影響力也并不高，甚至味精行業(yè)的人對這個世界冠軍也知之甚少。面對國內(nèi)消費市場的提速和“蓮花”、“菱花”、“紅梅”、“大橋”、“雙橋”等國內(nèi)市場直接的一線競爭對手，要脫穎而出，要在國內(nèi)市場占據(jù)品牌的一席之地，并非易事。2004年梅花啟動了大眾消費品市場的攻堅戰(zhàn)。

2、“隱形冠軍”的營銷做法和大眾消費品操作的矛盾。

梅花第一階段營銷工作的重心放在了意識與觀念的矛盾、品牌和產(chǎn)品線的矛盾、營銷模式及營銷團隊建立的矛盾以及大客戶和原料供應(yīng)、單次成交率高、標(biāo)的金額大、客戶關(guān)系管理差、不重視品牌在消費者心目中的影響力等等。而大眾消費品，單次消費購買金額少、重視重復(fù)購買、重視打造品牌影響力和顧客忠誠度、進KA商超、追求傳播和市場推廣的巧妙性，這些對梅花而言，又是一個嶄新的、陌生的領(lǐng)域。

這種轉(zhuǎn)型對“營銷習(xí)慣”的沖擊是非常明顯的。需要從意識、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、營銷團隊建設(shè)、渠道模式重塑、品牌影響力再造等多層次、全方位來思考問題，這導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期是歷史機遇期，也是矛盾并發(fā)期。