培訓(xùn)的方式也和過去完全不同，不是單純地讓講師在講臺上講三天課，而是在民間機(jī)關(guān)制定系統(tǒng)性的日程，親自體驗、自我反省。培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的變化也在專家的關(guān)注范圍內(nèi)。我們不要求有多么巨大的變化，相信只要有一點細(xì)微的改變，就能引起整個行動的變化。

成員的變化應(yīng)該是至上而下的，部門領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是變化的主體。

上任伊始我就傳達(dá)過這樣的信息：

“以前是官職越高，越不了解現(xiàn)場情況和工作進(jìn)展?，F(xiàn)在的首爾不需要這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。我希望主事、組長、科長不要再把下屬起草的東西變換幾個字后就向我報告?！?/p>

之所以如此強(qiáng)調(diào)，也是因為以前就出現(xiàn)過這樣的情況。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，即使不能詳細(xì)了解某個方案，也應(yīng)該大體掌握工作的基本脈絡(luò)。但以前的情況是如果不找直接負(fù)責(zé)人，連基本的統(tǒng)計數(shù)據(jù)都無法了解。

為了革除這種充滿惰性的官僚主義，我要求在定期舉行的室長、局長研討會上，各個負(fù)責(zé)人要匯報各自部門的工作現(xiàn)狀，其他人員可以提問，甚至提出反對意見，然后進(jìn)行辯論。項目的策劃重點、促進(jìn)過程中的障礙、克服障礙的方案等都是討論的對象。尤其在室長、局長以上級別官員參加的會議上，各個負(fù)責(zé)人一定要詳細(xì)了解自己部門的工作。如果拿著職員們寫好的材料去參加研討，只會讓自己出丑，在這方面是沒有情面可講的。

另外，通過這樣的交流、辯論，各個部門之間也實現(xiàn)了一定程度的資源共享。文化局長也可能對城市計劃局的工作提意見，交通局長也可以為文化局出謀劃策。

我不認(rèn)為靠幾個專家就能改變整個組織。要想讓組織強(qiáng)盛起來，就應(yīng)該讓所有成員都成為各自領(lǐng)域的專家。我上任后促進(jìn)的培訓(xùn)活動就是為了培養(yǎng)這樣的專家，從而提升整個組織的競爭力。