同仁堂開業(yè)的時(shí)候是17世紀(jì)，由于生產(chǎn)力的發(fā)展還沒有達(dá)到一定程度，當(dāng)時(shí)的“后廠”只能是手工作坊，因此有人稱為“前店后場(chǎng)”或“前店后坊”。而達(dá)仁堂開辦的時(shí)候已經(jīng)是２０世紀(jì)，資本主義國家的工業(yè)已經(jīng)相當(dāng)發(fā)達(dá)，中國的工業(yè)包括制藥業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后發(fā)達(dá)國家。中成藥能不能實(shí)現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)，當(dāng)時(shí)更是一個(gè)頗有爭(zhēng)議的問題。但是樂達(dá)仁卻敢為人先，天津達(dá)仁堂首先建起了一個(gè)占地八千多平方米的“天津達(dá)仁堂制藥廠”，包括一座生產(chǎn)大樓和一座倉庫大樓，開鑿了深水機(jī)井并建立了水塔，還破除了“中藥不能用洋機(jī)器制造”的迷信，使用現(xiàn)代化機(jī)器替代了一部分笨重的手工操作。樂達(dá)仁還進(jìn)口了冷凍機(jī)，建立了冷藏室，用以貯藏容易腐爛變質(zhì)的藥材和藥品。這時(shí)的達(dá)仁堂已經(jīng)不再采用傳統(tǒng)中藥鋪“斗房”、“刀房”、“碾房”之類的分工方法，而是采用現(xiàn)代企業(yè)的方式來劃分職能部門，分成了“軋藥處”、“熬藥處”、“裹藥處”、“切藥處”和“印刷處”。這在當(dāng)時(shí)的中藥業(yè)來說，都是新鮮事兒。當(dāng)“電碾子”飛快地轉(zhuǎn)動(dòng)起來時(shí)，那些推過石碾的工人們都高興地說：“這回可好了，咱們當(dāng)小毛驢總算當(dāng)?shù)筋^了?！?/p>

達(dá)仁堂在經(jīng)營管理上繼承了同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”和“修合無人見，存心有天知”的理念，以及同仁堂的一整套管理辦法，但又有自己的發(fā)展和改進(jìn)。樂達(dá)仁在德國參觀過很多大藥廠，學(xué)到不少管理方法，也將其融合在對(duì)達(dá)仁堂的管理中，收到了很好的效果。

那時(shí)中國的傳統(tǒng)店鋪里，員工都是在店里搭鋪?zhàn)∷?，晚上搭，白天收。但是隨著規(guī)模的擴(kuò)大和管理的需要，這種方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)現(xiàn)代化工商業(yè)的要求了，因此，達(dá)仁堂在離估衣街不遠(yuǎn)的五馬路蓋起了二十多間嶄新的職工宿舍，既改善了工人的居住條件，又便于管理，更能吸引有技術(shù)的工人到達(dá)仁堂來。樂達(dá)仁還鼓勵(lì)員工們學(xué)英文，多接受新鮮事物。因此，達(dá)仁堂的資本日漸雄厚，規(guī)模也迅速擴(kuò)大。從１９１７年開始，天津達(dá)仁堂先后在長春、青島、大連、福州、長沙、西安、鄭州、開封、香港等地開設(shè)了分號(hào)，連同原在北京、上海、漢口、天津開的店，最多時(shí)共有十八家。２０世紀(jì)３０年代中期，達(dá)仁堂年?duì)I業(yè)額高達(dá)七八十萬銀元，資產(chǎn)增長了二十倍。

分號(hào)繁多，給達(dá)仁堂的管理帶來了新的挑戰(zhàn)。如何保證各分號(hào)的服務(wù)質(zhì)量，就需要樂達(dá)仁以創(chuàng)新的精神來解決了。因?yàn)橥侍脧牟辉O(shè)分號(hào)，沒有這方面的管理經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。其他各房開的店雖有設(shè)分店的，但沒有達(dá)仁堂這樣多，分布地域這樣廣。為此，樂達(dá)仁動(dòng)了不少腦筋，并且在實(shí)踐中反復(fù)摸索，形成了一套行之有效的管理辦法。主要有：所有的達(dá)仁堂分店都有一致的招牌，除正楷書寫的達(dá)仁堂牌匾之外，兩旁都有從同仁堂拓來的牌匾“靈蘭秘授”、“瓊藻新栽”；各分號(hào)的查柜（經(jīng)理），都要按期向總管理處寫號(hào)訊、匯報(bào)業(yè)務(wù)；各分號(hào)只能售達(dá)仁堂生產(chǎn)的成藥，并且由總號(hào)統(tǒng)一配送；有條件的規(guī)模較大的分號(hào)，由總號(hào)供應(yīng)統(tǒng)一配方、統(tǒng)一炮制加工的藥粉，自行制丸、包裝；包裝方式和外觀都要與總號(hào)的一致；各分號(hào)必須按市價(jià)出售，不搞二次批發(fā)，也不準(zhǔn)代銷，并且不賒賬，更不打折扣。因此，早在２０世紀(jì)３０年代，達(dá)仁堂已經(jīng)成為工商一體化的國藥集團(tuán)了。