（1976—2009）

第一節(jié) 乘春風(fēng)老字號重放光彩

借南巡同仁堂集團成立

１９９２年，對中國的發(fā)展和同仁堂的發(fā)展都具有重大意義，這一年的１月１８日至２月２１日，鄧小平視察武昌、深圳、珠海、上海等地，發(fā)表了著名的南方講話，對中國９０年代的經(jīng)濟改革起到了巨大的推動作用，對同仁堂正在醞釀的一場重大改革，更是起到了決定性的作用。

說到同仁堂的這場重大改革，就得先介紹一下這場改革的主角之一——北京市藥材公司。

新中國成立后，北京市中藥業(yè)的管理體制曾經(jīng)多次發(fā)生變化。以同仁堂為例，１９５４年公私合營時，由北京市地方工業(yè)局管理，后來又改由北京市第一商業(yè)局管理。１９５５年，北京市藥材公司成立，這是一家集產(chǎn)、供、銷于一體的公司，從藥材的采購到中成藥的生產(chǎn)、儲運、銷售都歸它管。這時的同仁堂由于實行“廠店分家”管理，門市只有大柵欄的那家“樂家老鋪”同仁堂了，它一度還曾經(jīng)歸大柵欄街道管理，但它的批發(fā)卻由北京市藥材公司“代勞”。

１９７９年４月，北京市藥材公司及其所屬的十五個企事業(yè)單位，由市第一商業(yè)局劃歸北京市醫(yī)藥總公司領(lǐng)導(dǎo)。改革開放之初，“理順關(guān)系”、“打破條塊分割”等，都是新潮詞匯。上個世紀五六十年代一度起過很大作用的計劃經(jīng)濟體制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)新的形勢。許多企業(yè)和單位都在探索新的模式、新的體制、新的管理方法。在這種情況下，北京市中藥企業(yè)的管理體制也經(jīng)常變來變?nèi)?，有的是有益的探索，有的是勇敢的開拓，當(dāng)然也有并不成功的實踐和“摸著石頭過河”必然要經(jīng)歷的曲折。這樣改來改去，截止到１９９２年之前，就形成了這樣一個體制：北京醫(yī)藥總公司下轄北京市藥材公司和北京同仁堂制藥總廠，還有一個北京中藥總廠。而北京市藥材公司因為有龐大的原材料采購隊伍和四通八達的銷售渠道，擔(dān)負著北京同仁堂制藥總廠和北京中藥總廠的進貨和銷售。這就造成了一個層層疊疊、交叉重復(fù)的體制。醫(yī)藥總公司是名正言順的上級領(lǐng)導(dǎo)，可是它下屬的三個名義上平等的單位卻并不“平等”。藥材公司因為擁有上游和下游渠道，對市場的感受最靈敏，但是它又無權(quán)根據(jù)市場的變化，決定自己和其他單位的生產(chǎn)和銷售。醫(yī)藥總公司雖然不直接了解市場，卻負有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，因而要作出決策。同仁堂制藥總廠有強大的生產(chǎn)能力，有許多知名的產(chǎn)品，更有不可估量的“無形資產(chǎn)”，也就是“同仁堂”這塊金字招牌，可是它和北京中藥總廠都要靠藥材公司采購原料，又要靠藥材公司銷售產(chǎn)品?？梢娫谑袌鼋?jīng)濟的大環(huán)境中，藥材公司實際上處于舉足輕重的地位。

這種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，自然會產(chǎn)生許多糾纏不清的矛盾和公開或隱性的利益沖突。這當(dāng)然是和改革的目標相違背的。同時，市場經(jīng)濟的風(fēng)浪，給了人們很多教訓(xùn)：改革開放伊始，喊得最響也最時髦的就是“承包”了，大大小小的企業(yè)都想搞“承包”。承包制在當(dāng)時僵死的經(jīng)濟體制下，確有一定的積極作用。可是它的弊病同樣不少，主要是承包者只關(guān)心自己的利益，承包時間一到，賺得盆滿缽滿的承包者揚長而去，被種種短期行為搞得千瘡百孔的企業(yè)和精疲力竭的職工卻被棄之一旁，承包者還常常自詡自己如何孤身奮斗“救活了一個企業(yè)”。其實，這種原始粗放的管理辦法，并不符合現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)則。可那時的媒體上卻充滿了對“承包制”的溢美之辭。在承包制的大潮前，藥材公司領(lǐng)導(dǎo)層的有識之士卻冷眼向洋看世界，他們沒有盲目跟風(fēng)，而是觀察著、分析著、思考著……