那時的經(jīng)營者普遍認為“船小好調(diào)頭”，認為中國許多企業(yè)的弊病是“大”，中小企業(yè)更適合市場經(jīng)濟的需要。于是他們紛紛打起了“化整為零”的“游擊戰(zhàn)術”，把大廠拆成眾多小廠，以為這樣可以“靈活經(jīng)營”。可是當他們駕著這些“小舢舨”駛進了風高浪險的商海中，就遇到了一系列料想不到的困難：融資難，銷售難，產(chǎn)品沒有競爭力，無力采用新技術，難以提高產(chǎn)品檔次……

北京市藥材公司領導層中的有識之士經(jīng)過長期的觀察和深思熟慮后認為，舊的體制已經(jīng)不適應今天的形勢，改革是必須的，但是承包制不適合同仁堂這樣的大型國企。片面強調(diào)“船小好調(diào)頭”是對市場的風險認識不足；“船大才能經(jīng)風浪”，只有走規(guī)?；?jīng)營，走集團化的道路，才是企業(yè)的根本出路。于是，他們提出了另一條改革思路，就是實行“產(chǎn)供銷一體化”，搞規(guī)?；?jīng)營，走集團化的道路。

當時在全國范圍內(nèi)，中藥行業(yè)的競爭也日益加劇，一些中小企業(yè)在競爭中處境越來越不妙，市場份額不斷下降，競爭力越來越弱。而那些實行規(guī)?；?jīng)營的企業(yè)不僅沒有滑坡，反而逆勢而上，這就更加堅定了藥材公司領導層的決心，并提出了一個組建北京市中藥企業(yè)集團的建議。他們指出，中藥行業(yè)本身就最適于“規(guī)?；?jīng)營”，也最有必要“規(guī)模化經(jīng)營”。因為中藥有“一方吃天下”的說法，一副藥方中，可能用到南方的杭菊、北方的黨參、中部的川貝、西部的云苓，甚至進口的牛黃，等等，缺一味藥，就會影響療效。因此，集團化、規(guī)模化經(jīng)營，更有利于中藥業(yè)的發(fā)展。

根據(jù)這樣的思路，北京藥材公司進而提出這樣一個構想：這個未來的集團公司要充分體現(xiàn)“優(yōu)勢互補”的原則，實現(xiàn)產(chǎn)、供、銷一體化，為了充分利用好現(xiàn)有的品牌效應，應當以名傳遐邇的老字號“同仁堂”來命名。

天下英雄所見略同。與此同時，其他各方也有類似想法。于是，一個組建“同仁堂集團”的計劃開始起步了。既然是一種新鮮事物，就免不了不同意見的爭論，爭論的焦點是未來的同仁堂集團公司應當以誰為主體。

同仁堂制藥總廠認為，既然要成立同仁堂集團公司，就應當以同仁堂制藥總廠為主。他們的理由很充足：“集團公司既然掛同仁堂的金字招牌，當然就得以我們?yōu)橹?，我們是正根正枝的‘同仁堂’。我們不僅有同仁堂的配本，更繼承了同仁堂的傳統(tǒng)?！?/p>

總公司也有人提出：“反正不能把藥材公司劃到集團公司去。我們可完全是從大局出發(fā)的。藥材公司是利稅大戶，要是交給‘同仁堂集團公司’，咱們對國家的貢獻可就少了一大塊兒??！”這個理由也很充分。

當時，北京和外地都有一些企業(yè)、單位在組建集團公司時，為了誰當龍頭老大，出現(xiàn)過老朋友間“管寧割席”，兄弟單位要“討個說法”的激烈場面。至于搬出主管領導鎮(zhèn)攝對方，請來德高望重的老同志說人情，向上級領導“反映情況”等，更是屢見不鮮。其中有不少只是為自己小單位的利益驅(qū)動。有人看到這種情況，想起了春秋戰(zhàn)國群雄并起、戰(zhàn)事不休的歷史，將其稱之為“諸侯經(jīng)濟”。

在同仁堂集團公司應當如何組建的問題上，雖然也有不同方案的爭議，不同意見的交鋒，但各方都是“仁者見仁，智者見智”，都是出于公心。大家都想在改革開放中沖鋒在前，都想擺脫陳舊體制的羈絆，都想讓“同仁堂”的品牌越來越亮，讓“同仁堂集團”的大旗越升越高。因而這種爭論不僅是正常的，也是有益的。