組織萬(wàn)象：從烏合之眾到虎狼之師

歷史就像一個(gè)決斗場(chǎng)。

在這個(gè)決斗場(chǎng)中，“烏合之眾”無(wú)論如何也是不敵“虎狼之師”的。

比如當(dāng)年蔣介石領(lǐng)導(dǎo)下的國(guó)民黨正規(guī)軍，貌似“威武雄壯”——國(guó)內(nèi)一流的裝備和充足的給養(yǎng)——卻外強(qiáng)中干，在與共產(chǎn)黨軍隊(duì)的大多數(shù)交鋒中，非但不能使精良的裝備成為手中制勝的利器，反而一次又一次戲劇性地成為后者的“運(yùn)輸大隊(duì)”；共產(chǎn)黨的軍隊(duì)雖然沒(méi)有那么光鮮的外表，卻拖不垮也打不爛，是當(dāng)之無(wú)愧的“虎狼之師”。

比如發(fā)生在1934年11月27日至12月1日的“湘江戰(zhàn)役”。當(dāng)時(shí)的中央紅軍不但已被迫離開(kāi)根據(jù)地而身陷湘江“死地”，而且雙方在兵力、裝備和機(jī)動(dòng)性方面的對(duì)比都極其懸殊：國(guó)共兵力對(duì)比竟達(dá)5∶1；國(guó)民黨軍隊(duì)擁有制空權(quán)，紅軍一度人均僅有3發(fā)子彈；國(guó)民黨軍隊(duì)機(jī)動(dòng)性極強(qiáng)，而紅軍卻在倉(cāng)促進(jìn)行“大搬家”式的轉(zhuǎn)移中行動(dòng)遲緩。最要命的是，毛澤東被剝奪了軍事指揮權(quán)，剛剛經(jīng)歷第五次反“圍剿”失敗的紅軍，依然受德國(guó)顧問(wèn)李德等人的瞎指揮！這是長(zhǎng)征史上最為慘烈的一戰(zhàn)。雖然在雙方激戰(zhàn)5晝夜之后，紅軍人數(shù)從萬(wàn)銳減至3萬(wàn)，但終于還是突破了敵人苦心構(gòu)筑的第四道也是最后一道封鎖線(xiàn)。

我們今天需要思考的問(wèn)題是，身陷如此絕境的共產(chǎn)黨軍隊(duì)為什么還是不可戰(zhàn)勝？

湯湯前史猶在，寥寥后人鑒之，熟視而無(wú)睹，于是前赴后繼地重復(fù)著同樣的錯(cuò)誤。今天馳騁于商場(chǎng)的各色企業(yè)中，無(wú)視一己“烏合之眾”的現(xiàn)狀而癡心妄想與“虎狼之師”爭(zhēng)雄者比比皆是。

近些年來(lái)陸續(xù)坍塌的“神話(huà)級(jí)”企業(yè)，無(wú)論格林科爾，還是德隆、農(nóng)凱，雖然表面上都源自資金鏈斷裂或者其他什么原因，但稍加細(xì)究就不難發(fā)現(xiàn)，即使沒(méi)有這些看似偶然的因素，它們也會(huì)在劫難逃。曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的顧雛軍雖有締造“白色家電王國(guó)”的豪邁理想，但他顯然忽略了這樣一個(gè)基本的事實(shí)：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的層面上，其麾下混亂不堪的隊(duì)伍怎能與堪稱(chēng)“虎狼之師”的海爾一爭(zhēng)高下？如果不能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，再?gòu)?qiáng)大的資金鏈也不過(guò)是維持其茍延殘喘的救命稻草，死亡只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。

《孫子兵法》曰：“先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵?！痹谂c對(duì)手的交鋒中，決定勝負(fù)乃至存亡的必要條件（而非充分或充要條件）是雙方組織狀態(tài)之“可勝”與“不可勝”。這種“不可勝”，不僅僅是指組織的策略或謀略，更是指組織的“內(nèi)功”?！靶薜蓝７ǎ誓転閯贁≈?。”所謂修道保法，用今天的話(huà)來(lái)說(shuō)就是夯實(shí)組織的管理基礎(chǔ)。

雖然顧雛軍們總會(huì)把自己的失敗歸因于“運(yùn)氣”不好，但在刀光劍影的古今“決斗場(chǎng)”中，似乎還沒(méi)有哪一群烏合之眾能夠持續(xù)擁有“好運(yùn)氣”。如果對(duì)自己和對(duì)手的組織狀態(tài)沒(méi)有一個(gè)清醒的認(rèn)知和客觀的評(píng)估，并且腳踏實(shí)地練好“內(nèi)功”，那么，一時(shí)的風(fēng)光要么只是一種假象，要么只是一種偶然，而失敗則是必然的。諸如此類(lèi)看似變數(shù)莫測(cè)的勝敗，其實(shí)并非天定。

因此，任何一個(gè)“以應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)為基本生存狀態(tài)”的組織都必須首先思考一個(gè)問(wèn)題：自己與對(duì)手的客觀比較中，誰(shuí)是烏合之眾，誰(shuí)是虎狼之師？惟其如此，方能做到知己知彼而百戰(zhàn)不殆。因?yàn)樵跒鹾现娕c虎狼之師的對(duì)決中，那些被旁觀者驚呼為“奇跡”的勝負(fù)，往往早就注定于各自的“可勝”和“不可勝”之中了。

　　組織觀察的另類(lèi)視角

　　注　意　力

細(xì)觀成員注意力之所向，我們便不難看出組織的優(yōu)劣。

在成功收購(gòu)科龍后的“鼎盛時(shí)期”，格林科爾在刻意營(yíng)造的“欣欣向榮”的表象之下卻是另一番令人匪夷所思的境況。除了顧雛軍及其高管團(tuán)隊(duì)還在不遺余力地為締造“白色家電王國(guó)”的理想奔走之外，龐大的格林科爾體系內(nèi)最為盛行的還是爭(zhēng)相豪飲“勝利的果實(shí)”：據(jù)《瞭望東方周刊》2005年8月8日刊登的一篇名為《調(diào)查科龍》（特約記者范無(wú)鹽）報(bào)道，僅格林科爾一處的揮霍、混亂與人浮于事就令人觸目驚心。一位員工告訴告訴記者，他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)公開(kāi)對(duì)他們說(shuō)：“你們就放開(kāi)手腳花！——科龍是我們格林柯?tīng)栙I(mǎi)下的！我們花我們自己的錢(qián)，有什么錯(cuò)？”

這讓人不禁聯(lián)想起李自成進(jìn)北京之后的情景。這樣的組織如何能逃過(guò)失敗的結(jié)局？

當(dāng)年的國(guó)民黨陣營(yíng)內(nèi)，各色人等的注意力幾乎都與國(guó)民黨本身的使命沒(méi)有太多的關(guān)系，他們更關(guān)心的是個(gè)人或小團(tuán)體的眼前利益；而黨史常識(shí)告訴我們，共產(chǎn)黨陣營(yíng)里幾乎沒(méi)有牟取私利的土壤，充斥于人們心中的只有對(duì)革命事業(yè)的牽掛。

共產(chǎn)黨當(dāng)年那種眾志成城的景象在如今的企業(yè)中已如鳳毛麟角。更令人吃驚的是，許多企業(yè)居然在“逼”著員工把注意力轉(zhuǎn)移到本職工作之外的地方去。在我們觀察的52家企業(yè)中，就有這樣的一家（因?yàn)樗夭氖占⒎窃醋怨_(kāi)資料，故隱去其真名，姑且稱(chēng)之為AT公司）。

AT公司的創(chuàng)業(yè)史有著典型的時(shí)代特征。10年前，銀行業(yè)自動(dòng)化建設(shè)的浪潮風(fēng)行全國(guó)。那是一個(gè)腐敗、盲目和可以不負(fù)責(zé)任的年代。AT公司的創(chuàng)始人以過(guò)人的勇氣從某銀行獲得了一批可觀的訂單，于是注冊(cè)了AT公司。5年后，陷入窮途末路的AT公司被東北某市一家剛從股市上圈來(lái)錢(qián)后不知如何花的上市公司收購(gòu)（這是20世紀(jì)90年代的通?。?，但控股方并沒(méi)有直接參與管理。