不妨通過如下思路來評估組織在“注意力”方面的表現(xiàn)：

1．是否擁有清晰的使命和愿景陳述？如果有，具體目標的設(shè)定是否現(xiàn)實？或者說是否過于偏離組織的資源實力和潛力？是否有實現(xiàn)愿景的指導(dǎo)性策略？

2．是否從倫理或價值觀的角度明確陳述組織在履行使命的過程中如何關(guān)照成員的正當(dāng)權(quán)益？換言之，組織能否在雙方的“心理契約”關(guān)系中主動作出明確的承諾？

3．高層管理者是否認同前述兩項問題所包含的內(nèi)容？他們之間是否就此形成建設(shè)性的溝通機制，時常檢討和總結(jié)在此方面的言行、方法和結(jié)果反饋？他們是否在組織內(nèi)以身作則地做出表率？

4．對于將注意力與組織目標保持一致的個人、團體或事件，是否有相應(yīng)的激勵慣例、氛圍或制度？反之，是否有相應(yīng)的懲戒措施？

協(xié)　作　力

如果沒有行之有效的協(xié)作機制，再精良的部件也不過是一堆中看不中用的擺設(shè)。因此無論規(guī)模大小，協(xié)作力都是決定組織有效性的關(guān)鍵因素。

著名的淮海戰(zhàn)役是解放軍在兵力、裝備都不占優(yōu)勢的情況下同國民黨重兵集團展開的決定性的戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在這場歷時66天的戰(zhàn)役中，國民黨軍先后投入7個兵團、2個綏靖區(qū)，34個軍共約80萬人，出動飛機高達2957架次。解放軍參戰(zhàn)部隊華野16個縱隊，中野7個縱隊，連同華東、中原軍區(qū)地方部隊共約60萬人。解放軍在此戰(zhàn)役中，共消滅國民黨軍徐州剿總前敵指揮部及其所指揮的5個兵團部、22個軍部、56個師、1個綏靖區(qū)，正規(guī)軍連同其他部隊共萬人，約占其參戰(zhàn)兵力的69%；國民黨少將以上高級將領(lǐng)被俘124人、被擊斃6人、投誠22人、起義8人。

貌似強大的國民黨軍隊再一次成就了共產(chǎn)黨以少勝多的經(jīng)典戰(zhàn)例。

國民黨軍隊?wèi)K敗的主要原因之一是各兵團之間互不配合。國民黨軍隊由廣東、四川、云南的部隊和蔣介石的嫡系部隊組成，缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；各個部隊之間不是互相合作，而是勾心斗角。在國民黨軍徐州“剿總”司令劉峙總共列舉的13條失敗原因中，也無不顯露出這個龐然大物的各個部分之間協(xié)作不力的缺點。劉峙在總結(jié)中說：戰(zhàn)區(qū)間協(xié)同不良，兵力轉(zhuǎn)移欠靈活，尤其是黃維兵團未能及早東進參戰(zhàn)，失去戰(zhàn)機；各部長官個人之間平時精神上有隔閡，戰(zhàn)時不能有效協(xié)同，以致雖有大軍，也難發(fā)揮最大合力，使這支裝備精良的精銳主力部隊，因為協(xié)作無力形同患偏癱或中風(fēng)的巨人，在歷時兩個多月的決戰(zhàn)中分崩瓦解。特別值得注意的是，在這場戰(zhàn)役中，國共傷亡比為：1。

國有企業(yè)的傳統(tǒng)頑疾之一也是企業(yè)內(nèi)各部門之間的協(xié)作不力，許多企業(yè)因此葬送了生命。這是一個普遍到不需要舉例證明的事實。

無奈之下，人們把希望寄托到法定權(quán)力的強制性作用上（作為企業(yè)法定權(quán)力強制性作用之最極端的表現(xiàn)形式，產(chǎn)權(quán)私有化一度被認為是解決企業(yè)經(jīng)營效率的一劑良藥）。我的觀察發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)中建立在過分集權(quán)基礎(chǔ)之上的“高效率”其實包含著更大的隱患，因為這種由“一支筆”式的管理體制所實現(xiàn)表面上的高效率背后，實際上是更大的管理混亂和經(jīng)營風(fēng)險。

三九集團的衰敗就是一個典型的例子。趙新先曾經(jīng)憑借個人魅力成功地將三九從一個僅有區(qū)區(qū)500萬元資產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展到200億元的大集團。然而，他在管理中推行的高度集權(quán)的“一支筆”體制，使他終于失去了掌控這個規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)繁雜的大集團的能力，導(dǎo)致管理失控，并深陷虧損泥潭而不能自拔。據(jù)報道，三九集團在擴張的高峰時期，子公司數(shù)目接近400個，甚至有大量的四級五級公司，管理鏈條太長容易失控。當(dāng)年三九在全國各地瘋狂收購企業(yè)資產(chǎn)，很多地區(qū)甚至把三九當(dāng)成“冤大頭”。一個千瘡百孔的財務(wù)黑洞也因此形成。

與此類似的還有著名的長虹，以及許許多多不著名的企業(yè)。作為一種直覺，人們常常會誤以為企業(yè)的規(guī)模過大是導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)作不力的主要原因。

這顯然是不正確的。要論規(guī)模大，又有誰比得上美國的GE（通用電氣）呢？GE是一家擁有34萬名員工、20項主營業(yè)務(wù)的并且依然在不斷擴張的世界頭號企業(yè)。它的規(guī)模并沒有導(dǎo)致混亂，更沒有導(dǎo)致自相殘殺的官僚體系，而是成為了一種得天獨厚的優(yōu)勢。杰克·韋爾奇說，GE擁有運營系統(tǒng)和開放的社會構(gòu)架，這個模式甚至可以再增加10個業(yè)務(wù)集團。

在這方面，海爾集團也做了許多令人尊敬的探索和嘗試。雖然由于缺乏足夠的核心技術(shù)，海爾集團曾一度在國際市場中并沒有非常突出的優(yōu)勢，但是，它通過均衡發(fā)展和不斷提升各項能力而顯示出較強的整體優(yōu)勢，從而形成了與世界一流企業(yè)較量的實力。

但更多的企業(yè)卻是從一個極端走向另一個極端。兩個極端都源自一個原因：企業(yè)治理機制和運行機制的缺失。機制缺失之下無不閃爍著人治的陰影。在人治之下，庸人會將一個企業(yè)直接送進墳?zāi)?；而能人則會在演繹出企業(yè)的階段性輝煌后，說不定在哪一天就會讓它突然土崩瓦解。

百源同宗，殊途同歸。

通過成功的運行機制，使企業(yè)成為一個相互協(xié)調(diào)的整體，這樣的成功案例不僅僅只有GE，也不僅僅只有一種模式。有效的內(nèi)部協(xié)作機制是任何一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要條件。雖然有它不一定行，但是沒有它一定不行。