我們來(lái)分析一下抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的敵后游擊隊(duì)與現(xiàn)代體育運(yùn)動(dòng)中的球隊(duì)。

企業(yè)界從球隊(duì)中吸取經(jīng)驗(yàn)早已不是什么新鮮事。希丁克在接手韓國(guó)足球隊(duì)18個(gè)月之后，把韓國(guó)隊(duì)帶進(jìn)世界杯4強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了韓國(guó)人48年來(lái)未曾實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。韓國(guó)企業(yè)家相信希丁克的經(jīng)驗(yàn)同樣能夠用在企業(yè)管理上，于是在韓國(guó)企業(yè)界掀起了一股“學(xué)習(xí)希丁克”的熱潮。

企業(yè)管理究竟在哪些方面可以向抗日游擊隊(duì)或一流球隊(duì)借鑒的呢？

首先，它們幾乎都是完全開(kāi)放的組織，對(duì)外部環(huán)境具有高度的敏感性，并且善于借用外部條件來(lái)推進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，內(nèi)部各個(gè)單元之間是相互開(kāi)放、相互支持與學(xué)習(xí)的關(guān)系，而非絕對(duì)的權(quán)利與義務(wù)的界限；組織能根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整成員的崗位分配；成員也具備極強(qiáng)的技能學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。

再次，它們通常能夠成功地將組織內(nèi)、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，使組織自身的邊界隨著競(jìng)爭(zhēng)或?qū)沟男枰兓?/p>

最后，最值得注意的是它們的授權(quán)機(jī)制。在這里，管理者（如抗日游擊隊(duì)的上級(jí)黨組織）通常只負(fù)責(zé)整體組織的重大決策，而實(shí)際操作中的絕大部分決策權(quán)則授權(quán)一線(xiàn)人員。

從企業(yè)的角度來(lái)看，這樣的組織具備什么優(yōu)勢(shì)呢？

首先是對(duì)外界（市場(chǎng)）無(wú)可比擬的敏捷反應(yīng)，并因此具備更好地適應(yīng)外界變化的能力：能夠在短時(shí)間內(nèi)及時(shí)地了解并處理外界的動(dòng)態(tài)信息，根據(jù)信息處理的結(jié)果由任務(wù)負(fù)責(zé)人迅速作出正確、及時(shí)的反應(yīng)。

其次，此類(lèi)組織的特殊使命決定了它們對(duì)知識(shí)或技能的高度敏感性，并能及時(shí)主動(dòng)地吸收、消化與利用環(huán)境中產(chǎn)生的新知識(shí)?？谷沼螕絷?duì)中著名的鐵道游擊隊(duì)、地道戰(zhàn)、地雷戰(zhàn)等方面的“專(zhuān)業(yè)游擊隊(duì)”，就是一些典型的例證。

最后，成員具有更強(qiáng)的責(zé)任心與使命感。

不妨通過(guò)如下思路來(lái)評(píng)估組織在“協(xié)作力”方面的表現(xiàn)：

1．組織內(nèi)部是否形成特有的協(xié)作模式？如果有，那么人員是否保持足夠的穩(wěn)定性？（輪換期一般以18個(gè)月為基準(zhǔn)）

2．管理者對(duì)組織內(nèi)部協(xié)作模式的認(rèn)識(shí)和態(tài)度如何？是否專(zhuān)門(mén)研討過(guò)關(guān)于協(xié)作模式（而非具體事件）的協(xié)調(diào)會(huì)并形成相關(guān)文件？關(guān)鍵崗位的協(xié)作模式是否得到每個(gè)人的認(rèn)同？是否長(zhǎng)期將存在矛盾的人員安排在同一個(gè)協(xié)作范圍內(nèi)，而不試圖解決他們之間的矛盾？組織現(xiàn)行的協(xié)作模式有什么長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值？

3．組織的內(nèi)部協(xié)作屬于如下3種中的哪一種：

A.權(quán)力型：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置隨意性強(qiáng)，且在1年內(nèi)變動(dòng)1次以上（缺乏基本的穩(wěn)定性）；沒(méi)有與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的組織承諾、制度安排和專(zhuān)門(mén)溝通；各單元之間的協(xié)調(diào)主要由管理者指定，經(jīng)常是臨時(shí)指定?！獌?nèi)部的協(xié)作主要依靠權(quán)力來(lái)維持。

B.自動(dòng)型：組織擁有相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解；根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，劃分各單元或崗位的職責(zé)；為新結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系進(jìn)行反復(fù)的溝通和培訓(xùn)；協(xié)作模式相對(duì)穩(wěn)定。

C.傳統(tǒng)型：設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)；職能部門(mén)內(nèi)部的協(xié)作基本處于自發(fā)狀態(tài)；職能部門(mén)之間的協(xié)作需要依靠權(quán)力進(jìn)行維持。

4．如果組織的產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差錯(cuò)，是否容易用逆向方式找到出錯(cuò)原因和責(zé)任人？

經(jīng) 驗(yàn) 成 本

無(wú)論從宏觀(guān)發(fā)展軌跡，還是某個(gè)小型游擊隊(duì)的具體成長(zhǎng)道路來(lái)看，共產(chǎn)黨身上都有一個(gè)顯著的特點(diǎn)，善于以相對(duì)較小的試錯(cuò)代價(jià)迅速換取避免更大損失和爭(zhēng)取更大勝利的偉大經(jīng)驗(yàn)。更重要的是，它能將局部或具體的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行高度總結(jié)或升華后，迅速傳播到全局的實(shí)踐中去，成為共同思想的重要組成部分。

“經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)”(experience curves)——又稱(chēng)做學(xué)習(xí)曲線(xiàn)（learning curves）——是美國(guó)波士頓顧問(wèn)公司創(chuàng)始人布魯斯·韓德森（Bruce Handersen）于1966年提出的，它是指隨著時(shí)間的推移，成員對(duì)所從事的崗位或工作的熟悉程度、經(jīng)驗(yàn)積累乃至感情會(huì)越來(lái)越深，從而有利于改進(jìn)工作方法，提高工作效率。但是這種經(jīng)驗(yàn)不會(huì)永遠(yuǎn)增加，隨著時(shí)間推移，經(jīng)驗(yàn)的積累也將越來(lái)越慢，直至停止。經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)在不同性質(zhì)的工作之間的作用程度和積累效應(yīng)是不同的。一般而言，技術(shù)含量越高的工作，經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的積累效應(yīng)越大；而越是簡(jiǎn)單的工作，其經(jīng)驗(yàn)積累得越快。這種經(jīng)驗(yàn)也將很快達(dá)到頂峰，不再繼續(xù)增加。如果工作本身難度很大，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新精神，那么經(jīng)驗(yàn)的積累速度將是十分緩慢和長(zhǎng)久的，但即使細(xì)小的經(jīng)驗(yàn)積累之增量，都會(huì)促進(jìn)成員工作能力和工作效率的大幅度提升。

經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)理論最早就是用來(lái)總結(jié)成本的變動(dòng)模式的。有研究表明，積累的經(jīng)驗(yàn)值每翻一番，以實(shí)際價(jià)格計(jì)算的成本通常就會(huì)下降20％到30％。

為表述方便，本書(shū)將員工在熟練履行其職責(zé)前所造成的成本稱(chēng)之為“經(jīng)驗(yàn)成本”，與波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)形成對(duì)應(yīng)。如下圖中的陰影部分。（圖略）

如果我們從更廣義的層面上來(lái)界定經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)及經(jīng)驗(yàn)成本，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)概念將會(huì)幫助我們揭示組織能力的一些基本原理。這些原理會(huì)在極大的隱蔽性之下無(wú)聲無(wú)息而又十分頑強(qiáng)地影響著侵蝕著組織的價(jià)值創(chuàng)造能力。正是因?yàn)槠潆[蔽性才常為人們所忽略。不幸的是，那些經(jīng)常被人們習(xí)慣性忽視的事物并非總像其外在表象那么微不足道，反而會(huì)成為組織不能逾越的“硬傷”。