我們來分析一下抗日戰(zhàn)爭時期的敵后游擊隊與現(xiàn)代體育運動中的球隊。

企業(yè)界從球隊中吸取經(jīng)驗早已不是什么新鮮事。希丁克在接手韓國足球隊18個月之后，把韓國隊帶進世界杯4強，實現(xiàn)了韓國人48年來未曾實現(xiàn)的夢想。韓國企業(yè)家相信希丁克的經(jīng)驗同樣能夠用在企業(yè)管理上，于是在韓國企業(yè)界掀起了一股“學習希丁克”的熱潮。

企業(yè)管理究竟在哪些方面可以向抗日游擊隊或一流球隊借鑒的呢？

首先，它們幾乎都是完全開放的組織，對外部環(huán)境具有高度的敏感性，并且善于借用外部條件來推進組織目標的實現(xiàn)。

其次，內(nèi)部各個單元之間是相互開放、相互支持與學習的關系，而非絕對的權利與義務的界限；組織能根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整成員的崗位分配；成員也具備極強的技能學習動機。

再次，它們通常能夠成功地將組織內(nèi)、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來，使組織自身的邊界隨著競爭或?qū)沟男枰兓?/p>

最后，最值得注意的是它們的授權機制。在這里，管理者（如抗日游擊隊的上級黨組織）通常只負責整體組織的重大決策，而實際操作中的絕大部分決策權則授權一線人員。

從企業(yè)的角度來看，這樣的組織具備什么優(yōu)勢呢？

首先是對外界（市場）無可比擬的敏捷反應，并因此具備更好地適應外界變化的能力：能夠在短時間內(nèi)及時地了解并處理外界的動態(tài)信息，根據(jù)信息處理的結(jié)果由任務負責人迅速作出正確、及時的反應。

其次，此類組織的特殊使命決定了它們對知識或技能的高度敏感性，并能及時主動地吸收、消化與利用環(huán)境中產(chǎn)生的新知識?？谷沼螕絷犞兄蔫F道游擊隊、地道戰(zhàn)、地雷戰(zhàn)等方面的“專業(yè)游擊隊”，就是一些典型的例證。

最后，成員具有更強的責任心與使命感。

不妨通過如下思路來評估組織在“協(xié)作力”方面的表現(xiàn)：

1．組織內(nèi)部是否形成特有的協(xié)作模式？如果有，那么人員是否保持足夠的穩(wěn)定性？（輪換期一般以18個月為基準）

2．管理者對組織內(nèi)部協(xié)作模式的認識和態(tài)度如何？是否專門研討過關于協(xié)作模式（而非具體事件）的協(xié)調(diào)會并形成相關文件？關鍵崗位的協(xié)作模式是否得到每個人的認同？是否長期將存在矛盾的人員安排在同一個協(xié)作范圍內(nèi)，而不試圖解決他們之間的矛盾？組織現(xiàn)行的協(xié)作模式有什么長遠價值？

3．組織的內(nèi)部協(xié)作屬于如下3種中的哪一種：

A.權力型：組織結(jié)構的設置隨意性強，且在1年內(nèi)變動1次以上（缺乏基本的穩(wěn)定性）；沒有與組織結(jié)構相關的組織承諾、制度安排和專門溝通；各單元之間的協(xié)調(diào)主要由管理者指定，經(jīng)常是臨時指定?！獌?nèi)部的協(xié)作主要依靠權力來維持。

B.自動型：組織擁有相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于戰(zhàn)略目標的關鍵績效指標分解；根據(jù)關鍵績效指標設定組織結(jié)構，劃分各單元或崗位的職責；為新結(jié)構及其相互關系進行反復的溝通和培訓；協(xié)作模式相對穩(wěn)定。

C.傳統(tǒng)型：設置相應的職能部門；職能部門內(nèi)部的協(xié)作基本處于自發(fā)狀態(tài)；職能部門之間的協(xié)作需要依靠權力進行維持。

4．如果組織的產(chǎn)品或服務出現(xiàn)差錯，是否容易用逆向方式找到出錯原因和責任人？

經(jīng) 驗 成 本

無論從宏觀發(fā)展軌跡，還是某個小型游擊隊的具體成長道路來看，共產(chǎn)黨身上都有一個顯著的特點，善于以相對較小的試錯代價迅速換取避免更大損失和爭取更大勝利的偉大經(jīng)驗。更重要的是，它能將局部或具體的經(jīng)驗進行高度總結(jié)或升華后，迅速傳播到全局的實踐中去，成為共同思想的重要組成部分。

“經(jīng)驗曲線”(experience curves)——又稱做學習曲線（learning curves）——是美國波士頓顧問公司創(chuàng)始人布魯斯·韓德森（Bruce Handersen）于1966年提出的，它是指隨著時間的推移，成員對所從事的崗位或工作的熟悉程度、經(jīng)驗積累乃至感情會越來越深，從而有利于改進工作方法，提高工作效率。但是這種經(jīng)驗不會永遠增加，隨著時間推移，經(jīng)驗的積累也將越來越慢，直至停止。經(jīng)驗曲線在不同性質(zhì)的工作之間的作用程度和積累效應是不同的。一般而言，技術含量越高的工作，經(jīng)驗曲線的積累效應越大；而越是簡單的工作，其經(jīng)驗積累得越快。這種經(jīng)驗也將很快達到頂峰，不再繼續(xù)增加。如果工作本身難度很大，需要較強的創(chuàng)新精神，那么經(jīng)驗的積累速度將是十分緩慢和長久的，但即使細小的經(jīng)驗積累之增量，都會促進成員工作能力和工作效率的大幅度提升。

經(jīng)驗曲線理論最早就是用來總結(jié)成本的變動模式的。有研究表明，積累的經(jīng)驗值每翻一番，以實際價格計算的成本通常就會下降20％到30％。

為表述方便，本書將員工在熟練履行其職責前所造成的成本稱之為“經(jīng)驗成本”，與波士頓經(jīng)驗曲線形成對應。如下圖中的陰影部分。（圖略）

如果我們從更廣義的層面上來界定經(jīng)驗曲線及經(jīng)驗成本，就會發(fā)現(xiàn)這兩個概念將會幫助我們揭示組織能力的一些基本原理。這些原理會在極大的隱蔽性之下無聲無息而又十分頑強地影響著侵蝕著組織的價值創(chuàng)造能力。正是因為其隱蔽性才常為人們所忽略。不幸的是，那些經(jīng)常被人們習慣性忽視的事物并非總像其外在表象那么微不足道，反而會成為組織不能逾越的“硬傷”。