在經驗曲線理論的原始含義中，所謂經驗僅指企業(yè)員工對特定工作崗位的設備、流程和方法的熟練程度。本書將這個含義進一步擴展至成員與組織（及其相關成員）之間的相互關系的合理程度，包括成員對組織的制度、結構、文化等方面的認知程度，同時也包括成員對組織所在行業(yè)的相關信息的掌握程度。之所以對經驗的內涵作如此擴展，是因為經驗曲線的效應幾乎適用于所有的行業(yè)。管理實踐表明，在制造業(yè)以外的其他行業(yè)，如服務業(yè)，成員與組織之間的關系、成員對組織所在行業(yè)的相關信息（如行業(yè)法律）的熟知程度，都會直接影響到工作的成本和績效。

經驗的廣義內涵使我們看到：一、成員不再是機械地重復簡單勞動的“工具”，而是具有自主創(chuàng)造意識的主體；二、經驗也不是僅指對簡單操作規(guī)程的熟練程度，而是基于工作內容的再創(chuàng)造能力。于是，那些對經驗曲線效應的一系列質疑便不再成立。比如，有人發(fā)現(xiàn)用傳統(tǒng)的經驗曲線原理分析解決問題和組織決策等方面的行為時，存在著許多技術性問題：產品本身改變時，原來的經驗是否還合適；類似但不同的產品之間的不同經驗是否可以相互轉換；技術變革是否能納入經驗曲線的效應中；經驗曲線效應是不是也適用于間接費用或營銷職能等方面。稍加研究不難發(fā)現(xiàn)，這些問題的提出都基于一個共同的前提，那就是把工作中的人當做是只能執(zhí)行既定程序的高級機器，而不是一種具有自主意識的、能在概念之間進行轉換、借鑒、聯(lián)想、推理的主體。

在“經驗成本”中，“成本”一詞的含義不僅僅包含因成員對特定工作崗位的不熟練所造成的低產出率、高差錯率、對整個流程效率的負面影響等方面的直接成本，也包含由此造成的機會錯失、風險增加等方面的潛在成本和對客戶造成不良印象等方面的隱性成本。

在對經驗及成本的含義進行更廣義的界定之后就不難發(fā)現(xiàn)一個普遍的問題：在中國企業(yè)尤其是中小企業(yè)中高得離譜的員工更替率使經驗成本居高不下，不能很好地發(fā)揮出經驗曲線的正面效應。過高而持續(xù)的經驗成本使企業(yè)幾乎無法建立起哪怕是基本的競爭力，甚至會將已有的競爭力消耗殆盡。這無異于一劑慢性毒藥，于悄無聲息之間就奪去了企業(yè)的生命。我們的觀察發(fā)現(xiàn)，經驗成本過高是很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之后存活期不超過5年的重要原因之一。

國內企業(yè)造成員工更替率過高的原因大致可以歸納為如下幾種：

一、觀念錯位。企業(yè)普遍存在著對人性的忽視。這種忽視是粗暴的和一廂情愿的，而最終受害的卻又是企業(yè)自身。正如當年的國民黨軍閥們慣用“愚民＋高壓”的政策來統(tǒng)治軍隊，雖然在短時期內確實取得了一些效果，但一旦人們的思想覺醒就會爆發(fā)出難以抵擋的叛逆力量。這也正是為什么國民黨“辛辛苦苦”組建的軍隊往往會整師整團甚至整個戰(zhàn)區(qū)地棄暗投明到共產黨麾下。

觀念錯位使許多經理在管理實踐中經常思維混亂。其表現(xiàn)之一是將管理的對象簡單化，或者說，他們總在有意無意之間，用管理從事簡單的重復性勞動的人員（如保潔員）的辦法，來管理其績效取決于經驗、積極性和創(chuàng)造性的，并需要極大應變能力的人員（如營銷人員、研發(fā)人員）。表現(xiàn)之二是對員工價值的誤解。把所有員工的價值都理解成保潔員一般的簡單的體力投入，于是就一廂情愿地夢想著他們能夠招之即來，揮之即去。這些經理忽視了這樣一個現(xiàn)實：對經驗或技術含量較高的員工，如果沒有基本的尊重和認同，他們不會輕易將自己的經驗、積極性和創(chuàng)造性“無私地”交付給“掠奪式”雇用他們的老板，然后心甘情愿地被一腳踢掉。表現(xiàn)之三是形而上地認為員工的價值是孤立的和靜止的，認為員工績效創(chuàng)造的過程就像從辦公桌的抽屜里取一支鉛筆那么簡單。于是他們認為更高的員工更替率反而會因為員工的“新陳代謝”而帶來更多的工作激情和“業(yè)務資源”。誠然，在這樣的企業(yè)里，相比那些有幸留下的相對較“老”的員工來說，新員工的工作激情是最高的，因為他們還沒有看清企業(yè)的廬山真面目。一旦他們看清，他們的激情就會迅速冷卻，轉變?yōu)榻箲]和憤怒。問題的關鍵在于，經理們卻把員工的激情衰退理解為入職新鮮感消失后的必然結果，并且進一步演繹為某種規(guī)律，甚至在這種“規(guī)律”基礎上自作聰明地把員工更替率當做是企業(yè)的“機會”——通過更換員工來保持新員工特有的“工作激情”。

二、戰(zhàn)略缺失。這是造成員工更替率過高的第二個原因。有些經理人員謀劃能力極差，也不想面對自己在這方面的缺陷，于是便為自己的隨心所欲找到了一個時髦的借口――“計劃永遠跟不上變化快”。這句不時出現(xiàn)在西方經典管理名著和著名企業(yè)家口中的名言，卻被引用者們不約而同地省略了與之同時出現(xiàn)的另一句話：計劃的過程比計劃本身更為重要，因為它可以使人們在這一過程的錘煉之中更加深刻地了解和思考企業(yè)、環(huán)境、未來等，并因此具備應變的能力。在進行了斷章取義的省略之后，他們便有了更堅實的自信心和理論依據(jù)去根據(jù)自己狹隘的經驗或靈感貿然行事。

他們會不假思索地進行大張旗鼓的招兵買馬，一旦三分鐘熱情過去，或者說遇上一些普通的挫折（其實，無論多么光明的前途也難免遭遇正常的挫折）之后，不是以同樣的勇氣去堅持或進行理性的修正，而是以同樣的勇氣去放棄。無論開始還是結束，這種勇氣都只有一個根源：缺乏基本的判斷力。于是，當初被許以萬般美好謊言的員工就會被迅速地以各種理由辭退。頗具諷刺意味的是，我們的觀察發(fā)現(xiàn)，在形形色色的辭退理由中，唯獨鮮見諸如“項目或決策失敗”之類的說法。這種經理從不擅長于坦率交流或承擔責任，他們更樂意也更精于采取排擠或其他充滿心計或“智慧”的方式逼迫員工自動離開。更具諷刺意味的是，根據(jù)我們的觀察，那些因為戰(zhàn)略缺失的原因而導致大規(guī)模員工更替的企業(yè)，絕大多數(shù)都會在一次失敗之后迅速“忘記悲傷，從頭再來”。一般3個月以內，這些企業(yè)又會因為其他經驗或沖動開始另一次失敗之旅。如此循環(huán)往復，徹底喪失行動的資源和能力。