在經(jīng)驗(yàn)曲線理論的原始含義中，所謂經(jīng)驗(yàn)僅指企業(yè)員工對(duì)特定工作崗位的設(shè)備、流程和方法的熟練程度。本書將這個(gè)含義進(jìn)一步擴(kuò)展至成員與組織（及其相關(guān)成員）之間的相互關(guān)系的合理程度，包括成員對(duì)組織的制度、結(jié)構(gòu)、文化等方面的認(rèn)知程度，同時(shí)也包括成員對(duì)組織所在行業(yè)的相關(guān)信息的掌握程度。之所以對(duì)經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)涵作如此擴(kuò)展，是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)幾乎適用于所有的行業(yè)。管理實(shí)踐表明，在制造業(yè)以外的其他行業(yè)，如服務(wù)業(yè)，成員與組織之間的關(guān)系、成員對(duì)組織所在行業(yè)的相關(guān)信息（如行業(yè)法律）的熟知程度，都會(huì)直接影響到工作的成本和績效。

經(jīng)驗(yàn)的廣義內(nèi)涵使我們看到：一、成員不再是機(jī)械地重復(fù)簡單勞動(dòng)的“工具”，而是具有自主創(chuàng)造意識(shí)的主體；二、經(jīng)驗(yàn)也不是僅指對(duì)簡單操作規(guī)程的熟練程度，而是基于工作內(nèi)容的再創(chuàng)造能力。于是，那些對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的一系列質(zhì)疑便不再成立。比如，有人發(fā)現(xiàn)用傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)曲線原理分析解決問題和組織決策等方面的行為時(shí)，存在著許多技術(shù)性問題：產(chǎn)品本身改變時(shí)，原來的經(jīng)驗(yàn)是否還合適；類似但不同的產(chǎn)品之間的不同經(jīng)驗(yàn)是否可以相互轉(zhuǎn)換；技術(shù)變革是否能納入經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)中；經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)是不是也適用于間接費(fèi)用或營銷職能等方面。稍加研究不難發(fā)現(xiàn)，這些問題的提出都基于一個(gè)共同的前提，那就是把工作中的人當(dāng)做是只能執(zhí)行既定程序的高級(jí)機(jī)器，而不是一種具有自主意識(shí)的、能在概念之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換、借鑒、聯(lián)想、推理的主體。

在“經(jīng)驗(yàn)成本”中，“成本”一詞的含義不僅僅包含因成員對(duì)特定工作崗位的不熟練所造成的低產(chǎn)出率、高差錯(cuò)率、對(duì)整個(gè)流程效率的負(fù)面影響等方面的直接成本，也包含由此造成的機(jī)會(huì)錯(cuò)失、風(fēng)險(xiǎn)增加等方面的潛在成本和對(duì)客戶造成不良印象等方面的隱性成本。

在對(duì)經(jīng)驗(yàn)及成本的含義進(jìn)行更廣義的界定之后就不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍的問題：在中國企業(yè)尤其是中小企業(yè)中高得離譜的員工更替率使經(jīng)驗(yàn)成本居高不下，不能很好地發(fā)揮出經(jīng)驗(yàn)曲線的正面效應(yīng)。過高而持續(xù)的經(jīng)驗(yàn)成本使企業(yè)幾乎無法建立起哪怕是基本的競爭力，甚至?xí)⒁延械母偁幜ο拇M。這無異于一劑慢性毒藥，于悄無聲息之間就奪去了企業(yè)的生命。我們的觀察發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)成本過高是很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之后存活期不超過5年的重要原因之一。

國內(nèi)企業(yè)造成員工更替率過高的原因大致可以歸納為如下幾種：

一、觀念錯(cuò)位。企業(yè)普遍存在著對(duì)人性的忽視。這種忽視是粗暴的和一廂情愿的，而最終受害的卻又是企業(yè)自身。正如當(dāng)年的國民黨軍閥們慣用“愚民＋高壓”的政策來統(tǒng)治軍隊(duì)，雖然在短時(shí)期內(nèi)確實(shí)取得了一些效果，但一旦人們的思想覺醒就會(huì)爆發(fā)出難以抵擋的叛逆力量。這也正是為什么國民黨“辛辛苦苦”組建的軍隊(duì)往往會(huì)整師整團(tuán)甚至整個(gè)戰(zhàn)區(qū)地棄暗投明到共產(chǎn)黨麾下。

觀念錯(cuò)位使許多經(jīng)理在管理實(shí)踐中經(jīng)常思維混亂。其表現(xiàn)之一是將管理的對(duì)象簡單化，或者說，他們總在有意無意之間，用管理從事簡單的重復(fù)性勞動(dòng)的人員（如保潔員）的辦法，來管理其績效取決于經(jīng)驗(yàn)、積極性和創(chuàng)造性的，并需要極大應(yīng)變能力的人員（如營銷人員、研發(fā)人員）。表現(xiàn)之二是對(duì)員工價(jià)值的誤解。把所有員工的價(jià)值都理解成保潔員一般的簡單的體力投入，于是就一廂情愿地夢想著他們能夠招之即來，揮之即去。這些經(jīng)理忽視了這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：對(duì)經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)含量較高的員工，如果沒有基本的尊重和認(rèn)同，他們不會(huì)輕易將自己的經(jīng)驗(yàn)、積極性和創(chuàng)造性“無私地”交付給“掠奪式”雇用他們的老板，然后心甘情愿地被一腳踢掉。表現(xiàn)之三是形而上地認(rèn)為員工的價(jià)值是孤立的和靜止的，認(rèn)為員工績效創(chuàng)造的過程就像從辦公桌的抽屜里取一支鉛筆那么簡單。于是他們認(rèn)為更高的員工更替率反而會(huì)因?yàn)閱T工的“新陳代謝”而帶來更多的工作激情和“業(yè)務(wù)資源”。誠然，在這樣的企業(yè)里，相比那些有幸留下的相對(duì)較“老”的員工來說，新員工的工作激情是最高的，因?yàn)樗麄冞€沒有看清企業(yè)的廬山真面目。一旦他們看清，他們的激情就會(huì)迅速冷卻，轉(zhuǎn)變?yōu)榻箲]和憤怒。問題的關(guān)鍵在于，經(jīng)理們卻把員工的激情衰退理解為入職新鮮感消失后的必然結(jié)果，并且進(jìn)一步演繹為某種規(guī)律，甚至在這種“規(guī)律”基礎(chǔ)上自作聰明地把員工更替率當(dāng)做是企業(yè)的“機(jī)會(huì)”——通過更換員工來保持新員工特有的“工作激情”。

二、戰(zhàn)略缺失。這是造成員工更替率過高的第二個(gè)原因。有些經(jīng)理人員謀劃能力極差，也不想面對(duì)自己在這方面的缺陷，于是便為自己的隨心所欲找到了一個(gè)時(shí)髦的借口――“計(jì)劃永遠(yuǎn)跟不上變化快”。這句不時(shí)出現(xiàn)在西方經(jīng)典管理名著和著名企業(yè)家口中的名言，卻被引用者們不約而同地省略了與之同時(shí)出現(xiàn)的另一句話：計(jì)劃的過程比計(jì)劃本身更為重要，因?yàn)樗梢允谷藗冊谶@一過程的錘煉之中更加深刻地了解和思考企業(yè)、環(huán)境、未來等，并因此具備應(yīng)變的能力。在進(jìn)行了斷章取義的省略之后，他們便有了更堅(jiān)實(shí)的自信心和理論依據(jù)去根據(jù)自己狹隘的經(jīng)驗(yàn)或靈感貿(mào)然行事。

他們會(huì)不假思索地進(jìn)行大張旗鼓的招兵買馬，一旦三分鐘熱情過去，或者說遇上一些普通的挫折（其實(shí)，無論多么光明的前途也難免遭遇正常的挫折）之后，不是以同樣的勇氣去堅(jiān)持或進(jìn)行理性的修正，而是以同樣的勇氣去放棄。無論開始還是結(jié)束，這種勇氣都只有一個(gè)根源：缺乏基本的判斷力。于是，當(dāng)初被許以萬般美好謊言的員工就會(huì)被迅速地以各種理由辭退。頗具諷刺意味的是，我們的觀察發(fā)現(xiàn)，在形形色色的辭退理由中，唯獨(dú)鮮見諸如“項(xiàng)目或決策失敗”之類的說法。這種經(jīng)理從不擅長于坦率交流或承擔(dān)責(zé)任，他們更樂意也更精于采取排擠或其他充滿心計(jì)或“智慧”的方式逼迫員工自動(dòng)離開。更具諷刺意味的是，根據(jù)我們的觀察，那些因?yàn)閼?zhàn)略缺失的原因而導(dǎo)致大規(guī)模員工更替的企業(yè)，絕大多數(shù)都會(huì)在一次失敗之后迅速“忘記悲傷，從頭再來”。一般3個(gè)月以內(nèi)，這些企業(yè)又會(huì)因?yàn)槠渌?jīng)驗(yàn)或沖動(dòng)開始另一次失敗之旅。如此循環(huán)往復(fù)，徹底喪失行動(dòng)的資源和能力。