三、能力缺失。還有一些企業(yè)，它們深知員工更替率過高給企業(yè)造成的傷害，然而卻也難免走馬燈似的替換員工，甚至是核心崗位的員工。我們的觀察發(fā)現(xiàn)，這主要是源自它們的“技術(shù)性環(huán)節(jié)”的能力缺失。比如在招聘過程中缺少人才識別的能力或手段，不知道前來應(yīng)聘的對象是什么樣的人。最通常的做法是把應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和學(xué)歷背景當(dāng)做唯一的條件（然后再裝模作樣地進行一翻面試）。再有就是為了所謂的“維護本企的形象”，常常在招聘中給對方以過高的期望或完美的錯覺，使好不容易被錄取的優(yōu)秀人才（這些企業(yè)通行的人才識別方式是無法判斷人才的優(yōu)劣的，因此它們獲得的優(yōu)秀人才通常只是巧合的結(jié)果）在短期的試用之后因失望而掃興離職。

與此形成鮮明對比的是，那些國際領(lǐng)先的企業(yè)無不把員工尤其是高層或核心員工的穩(wěn)定作為企業(yè)管理的基本理念。3M公司深知人員變動過于頻繁將會帶來一系列矛盾，始終把保持員工的穩(wěn)定作為公司管理的基本方針。在3M公司大部分領(lǐng)導(dǎo)人員在位已有25年，他們不僅精通公司的工作方法，而且還共同傳承著公司的精神。

不妨通過如下思路來評估組織在“經(jīng)驗成本”方面的表現(xiàn)：

1．是否明確規(guī)定員工在工作過程中提倡什么方法，禁止什么方法？對于重復(fù)性較大的工作是否有指導(dǎo)性或指令性的操作規(guī)程？

2．是否擁有明確的崗位職責(zé)的人員素質(zhì)要求？員工如何順利進入新的崗位角色？在招聘過程中是否有一整套行之有效的人才識別方法？

3．如何進行有效的培訓(xùn)？不同的崗位都需要培訓(xùn)什么？怎么培訓(xùn)？誰來培訓(xùn)？如何考核培訓(xùn)成果？

共 同 思 想

思想是組織的靈魂，偉大的組織總是與偉大的思想相輔相生、互為因果。

共產(chǎn)黨從它誕生的第一天起就無時無刻不在實踐、修正、發(fā)展和完善其共同思想的體系，并且在長期的革命實踐中形成了毛澤東思想（以及后來的鄧小平理論和“三個代表”思想）。

沒有思想指導(dǎo)的實踐必定是盲目的實踐，至少是沒有遠見的和容易迷失方向的實踐。組織行為在基本上也可以劃分為兩大類：即基于經(jīng)驗的行為和基于思想的行為。

前者之最大危害，是它往往打著“務(wù)實”的外衣，在眼前利益的誘惑之下隨波逐流，并且因此而喪失長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。改革開放早期特殊的歷史條件造就了一大批“險”中求得“富貴”的人。然而，隨著市場的日趨成熟和法制的日趨完善，“富貴險中求”的經(jīng)驗在不知不覺中悄然演變?yōu)樽匀缤龅南葳濉＿@就是為什么整整一代創(chuàng)業(yè)者都難逃“其興也勃焉，其亡也忽焉”的宿命?！绻ニ枷耄赂业某潭葧c滅亡的速度成正比。

離開思想屬性，任何組織都不可能有長期的生命力。政黨如此，企業(yè)何嘗不是如此？“惠普之道”、“麥肯錫方法”、“戴爾供應(yīng)鏈管理”等等，這些世界級的領(lǐng)先企業(yè)無不把自己的經(jīng)驗和創(chuàng)造上升到思想的高度，并將組織行為規(guī)范在共同思想的指導(dǎo)之下，其共同思想的發(fā)展過程也是在理論與實踐之間“否定之否定”地螺旋上升的過程。

廣義的共同思想是至少由組織的哲學(xué)理念、信息資料、核心技術(shù)、理性分析和行為規(guī)則等五大要素共同形成的一個相互關(guān)聯(lián)的整體（詳見本書第九章）。

狹義的共同思想僅指組織的方法論。在市場競爭中，企業(yè)存在的價值在本質(zhì)上與它所擁有的獨特性或不可替代性直接相關(guān)，任何有利可圖的市場（機會）都會在短期之內(nèi)吸引大量資本的涌入而造成充分的競爭。因此，如何保持企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性就成為企業(yè)立于不敗之地的重要砝碼。

提及這種“獨特性”，人們可能會當(dāng)然地認(rèn)為它與企業(yè)所擁有的核心技術(shù)直接相關(guān)。但情況并非完全如此。在許多情況下，獨特而有效的運營模式同樣會給企業(yè)帶來銳不可當(dāng)?shù)母偁幜Α４鳡柟镜摹肮?yīng)鏈管理”思想就是一個經(jīng)典的例證。

這家舉世聞名的公司是邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)立的。根據(jù)供應(yīng)鏈管理的思想，戴爾公司將庫存的負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)鏈條的其他參與廠商身上，將公司所有的非核心業(yè)務(wù)外包，只專注于核心技術(shù)的研發(fā)和產(chǎn)品的推廣，使公司以反應(yīng)迅速和過程簡潔而在激烈的競爭中取勝。戴爾公司在這一思想的指導(dǎo)下，充分利用互聯(lián)網(wǎng)的作用，使制造商逐漸走向與客戶直接面對的前臺。公司通過電話和互聯(lián)網(wǎng)接受客戶的直接訂貨，并在7個工作日內(nèi)交付產(chǎn)品。這種行之有效的經(jīng)營模式最終形成了公司的核心競爭能力，使公司的發(fā)展速度超出行業(yè)水平3倍以上。在短短8年以后，即1992年，戴爾公司就被《財富》雜志評為全球500強企業(yè)；1993年成為全球5大計算機系統(tǒng)制造商之一；1996年成為標(biāo)準(zhǔn)普爾500成分股之一；2001年成為全球市場占有率最高的計算機廠商，按標(biāo)準(zhǔn)英特爾架構(gòu)服務(wù)器付運量計算，戴爾在美國位居第一。戴爾公司目前是全球最大的個人電腦直銷公司，全球總營業(yè)額達到321億美元，全球雇員人數(shù)達36,000人，客戶遍布180余個國家，全球超過113,000個商業(yè)機構(gòu)。戴爾公司的市場排名為：美國第一；歐洲第二；亞太地區(qū)第四位；日本第四位。