總而言之，無論在什么領(lǐng)域，無論什么性質(zhì)的組織，共同思想與組織的發(fā)展都是相互交織的。沒有共同思想指導(dǎo)的組織行動，最終必將陷入一葉障目的泥潭，使組織內(nèi)部成為一盤機械的散沙。如果沒有在實踐中進(jìn)行檢驗、修正和發(fā)展的共同思想，最終也難免進(jìn)入故步自封的牢籠。

不妨通過如下思路來對評估組織在“共同思想”方面的表現(xiàn)：

1．組織內(nèi)部是否專注于對所在行業(yè)規(guī)律或上級組織下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)之認(rèn)識？是否會在1年內(nèi)形成3次以上對行業(yè)規(guī)律或上級組織下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)之指導(dǎo)性文件（或其修正案）？

2．對于行業(yè)規(guī)律或目標(biāo)任務(wù)是否有定期的研討、溝通、（策略）修正機制，并形成正式文件？

3．是否有組織自創(chuàng)的理念和方法（統(tǒng)稱共同思想）？如果有，那么共同思想的形成是如下哪一種形式：

A.由核心人物統(tǒng)領(lǐng)：如毛澤東之于毛澤東思想、張瑞敏之于海爾的理念；

B.由專職人員負(fù)責(zé)；

C.自發(fā)形成。

4．是否存在共同思想與組織行動之間的相互檢驗、修正和調(diào)整等互動性？

治 理 機 制

本節(jié)前文分別從注意力、協(xié)作力、經(jīng)驗成本、共同思想等四個角度探討了組織的優(yōu)劣。然而，最能對這四個方面的表現(xiàn)產(chǎn)生絕對影響力的通常都是組織最高負(fù)責(zé)人，即法定領(lǐng)袖。甚至可以說，組織的之優(yōu)劣往往是法定領(lǐng)袖的風(fēng)格、能力和遠(yuǎn)見的直接反映。

然而，問題在于法定領(lǐng)袖及其權(quán)力是如何產(chǎn)生的呢？或者說，如何才能從根本上保證優(yōu)秀的人才成為組織的法定領(lǐng)袖并使之對組織的利益最大化而盡心盡責(zé)？

這就涉及到組織的治理機制問題。

在一個獨立法人中，這個問題與法人治理結(jié)構(gòu)相關(guān)。然而，即使在企業(yè)界，獨立法人也只是一種組織形式，還存在大量擁有相當(dāng)大的獨立性卻不具備獨立法人資格的企業(yè)，如中國大型商業(yè)銀行的各級分行，大型企業(yè)的分公司等。

因此，本書探討的并非原始意義上的法人治理，而是在相對獨立的組織（不一定是獨立法人，可能是大型事業(yè)部、分公司等）中，如何確保擁有最高人權(quán)、物權(quán)和事權(quán)的機構(gòu)、機制或個人行使其法定權(quán)力的正確性和正當(dāng)性。本書稱之為組織的治理機制。

基業(yè)長青的偉大組織之發(fā)展史中往往充滿曲折和驚險。但是，這些公司真正得以基業(yè)長青的原因——尤其是能在生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)折點得以絕處逢生——絕不是因為它們更加走運，而是因為關(guān)鍵人物的卓越眼光。問題在于，這些關(guān)鍵人物的卓越之處恰恰是常人所不解之處。最具諷刺意味的是，這種卓越的眼光常常被誤以為是所謂的“冒險精神”——對于局外人或認(rèn)知能力有限的人來說，看上去確實像是冒險。這種超越常人的遠(yuǎn)見和基于遠(yuǎn)見的執(zhí)著被理解得如此簡單和淺薄，正是這些杰出人物遭遇的最大困境。

那么，他們?yōu)槭裁茨艿玫缴砗蟮淖罡邲Q策層如此堅定的支持呢？比如，為什么共產(chǎn)黨陣營內(nèi)能夠誕生一個毛澤東，而國民黨卻不能？這正是偉大組織區(qū)別于平庸組織之處——在偉大領(lǐng)袖的背后，往往是一個更加偉大而默默無聞的機制和群體，比如共產(chǎn)黨的組織制度及中央委員會。

來看看IBM的一段歷史。

IBM，即國際商業(yè)機器公司。1914年5月1日，年輕的銷售員托馬斯·Ｊ·沃森（Thomas Watson）（這位被稱做人類歷史上“少數(shù)幾個用商業(yè)改變社會和生活方式的人”）親手締造了藍(lán)色巨人IBM。在1920年代IBM就成為美國股市中最具活力的明星公司之一。

在過去的80多年里，IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。早在1969年，“阿波羅”號宇宙飛船載著三名宇航員，肩負(fù)著人類的使命首次登上了月球；1981年“哥倫比亞”號航天飛機又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM無與倫比的智慧。

IBM目前擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務(wù)遍及160 多個國家和地區(qū)，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司。2000年IBM公司的全球營業(yè)收入達(dá)到880多億美元。

然而，這家取得如此偉大成就的公司在歷史上同樣經(jīng)歷著不同尋常的曲折和風(fēng)險。

1929年10月29日，美國歷史上著名的“黑色星期二”。股市崩潰使美國經(jīng)濟(jì)突然陷入接近癱瘓的困境，許多公司以大幅度裁員為渡過難關(guān)的唯一選擇。在這種嚴(yán)峻的形勢下，托馬斯·Ｊ·沃森以他過人的遠(yuǎn)見卓識，認(rèn)為市場需求將會重新爆發(fā)，IBM必須為將來能迅速滿足市場需求，從而奠定在市場的霸主地位進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。不僅如此，他還以毅然采取在旁人看來是不可思議的兩個關(guān)鍵行動：一、工廠將繼續(xù)生產(chǎn)，不會解雇任何人。二、在1932年投入100萬美元(占年收入的6%)建設(shè)第一個企業(yè)實驗室。這個實驗室在整個30年代的研發(fā)讓IBM遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于任何潛在對手。1935年8月14日，美國總統(tǒng)羅斯福簽署《社會保障法案》，實施該法案所產(chǎn)生的巨大信息處理需求導(dǎo)致了對打卡機需求的爆炸性增長。除了IBM，沒有任何一家公司能滿足這種需求，而這恰恰是IBM在艱難的大蕭條期間堅持在研發(fā)和新產(chǎn)品上投資的結(jié)果。