在這個傳奇故事的背后，留給我們一個思考：IBM的董事會和其他公司的董事會有什么不同？如果換成其他公司的董事會，恐怕早就會為阻止托馬斯·Ｊ·沃森的“胡鬧”而強行解除了他的職務(wù)，至少也會否決他的提案。（事實上，IBM的董事會確實曾經(jīng)討論過解除他的職務(wù)，但最終還是放棄了——即便如此，也不難想象IBM董事會的卓越之處。）

希望這個案例不會給人以這樣錯覺：托馬斯·Ｊ·沃森的決定是冒險行為，因此公司的重大成功均源自冒險；或董事會需要完全聽從總經(jīng)理或CEO的指使?！獜倪@個角度來理解IBM是天大的誤會。

實際上，IBM的這個案例甚至與董事會應(yīng)該采取什么態(tài)度無關(guān)，它所暗含的啟示應(yīng)當(dāng)是：董事會是決策機構(gòu)，因此應(yīng)該而且必須具備相應(yīng)的決策能力，而不僅僅是作為公司所有權(quán)人的代表。

“勝任與否”應(yīng)當(dāng)是董事們能否真正代表委托人利益的關(guān)鍵性前提。在今天的公司治理中，人們常?？紤]到董事們的“利益代表”屬性而忽視這個職位的“決策能力”屬性。

在我們所觀察的52家企業(yè)中，只有2家公司在組建董事會時考慮到董事會們的“決策能力”屬性。這不能不說是一種令人擔(dān)憂的現(xiàn)象。

然而大型企業(yè)的董事會卻存在另一種更為致命的缺陷，即責(zé)任感的缺失。這種可怕的缺陷直接表現(xiàn)為董事會的功能失常，從而導(dǎo)致了企業(yè)的滅頂之災(zāi)。安然（Enron）、Global Crossing、Kmart、施樂等世界級企業(yè)隕落的軌跡上，無不打上董事會功能失常的烙印，以至于美國《Fortune》雜志將“功能失常的董事會”列為大型公司失敗的十大原因之一。

安然公司董事會的特別調(diào)查委員會在關(guān)于安然倒閉的一份報告中寫道：“董事會有義務(wù)密切關(guān)注后來的交易，卻未能做到這點。簡而言之，沒人在管事?！?/p>

施樂公司的一名前高層主管說，“除非形勢好得很，我從未向董事會匯報過，你只能帶去好消息。一切都經(jīng)過了美化?！?寶潔公司的前CEO，曾任通用汽車公司主席的約翰·斯梅爾說：“除了管理人員告訴的以外，董事會所知甚少?！?/p>

相信董事會功能失常的這種情況，在中國的大型企業(yè)中同樣不陌生。

我們不難想象，在這樣一群根本不具備相應(yīng)決策能力的人——這樣的人往往喜歡以他們的淺薄見識來阻止組織走向他們所不理解的正確道路——或不負(fù)責(zé)任的人組成的董事會之下，組織治理機制會為組織帶來什么。在先天虛弱或畸形的土壤上所產(chǎn)生的權(quán)力，能夠擔(dān)當(dāng)組織的前程嗎？

不妨通過如下思路來評估組織在“治理機制”方面的表現(xiàn)：

1．決策過程是顧問式?jīng)Q策——參與人有建議權(quán)但無表決權(quán)，通常出現(xiàn)在非法人的治理機制中？民主式?jīng)Q策——參與人有表決權(quán)，通常出現(xiàn)在法人治理機制中？還是專制式?jīng)Q策——參與人根據(jù)最高負(fù)責(zé)人的指令進行定向研討？

2．治理機制的參與人員構(gòu)成如何？除了代表有關(guān)各方的利益之外，是否有足夠的具備獨立性的專業(yè)人士參與——并享有表決權(quán)？參與人員的勝任性如何？責(zé)任心如何？

3．是否具備與治理績效相關(guān)聯(lián)的激勵約束機制？

4．治理機制內(nèi)主流理念是否與組織現(xiàn)行的理念相一致？如果一致，這種理念側(cè)重于組織的當(dāng)期回報還是長期發(fā)展？

5．治理機制對組織的影響力如何？形同虛設(shè)？越俎代庖？還是各司其職？