信念的太陽

一位職業(yè)經(jīng)理人的三個(gè)問題

我們觀察小組的某位核心成員（是一位職業(yè)經(jīng)理人）曾經(jīng)歷過這樣的故事。

他曾經(jīng)應(yīng)聘某新成立公司的總經(jīng)理職務(wù)，主考官是該公司的董事長。雙方經(jīng)過簡單的寒暄之后迅速切入正題。

董事長問他怎樣才能做好這家公司的總經(jīng)理，這位職業(yè)經(jīng)理人回答道：“我的做法將會(huì)建立在您及貴公司的三個(gè)基本問題之上。”

“噢，是嗎？那你請(qǐng)講?！?/p>

“請(qǐng)問董事長先生，您及貴公司奉行的價(jià)值觀是什么？您所信奉的成功之道是什么？或者說您認(rèn)為如何才能將企業(yè)引向成功之路？第三個(gè)問題是，貴公司的戰(zhàn)略是基于什么樣的歷史潮流？或者說，貴公司的使命和愿景是什么？”

他的提問令董事長先生失望。他是一個(gè)務(wù)實(shí)的人，不喜歡討論“哲學(xué)問題”。

“這樣吧，經(jīng)理人先生，”董事長冷冷地說，“我本人和我的公司都是務(wù)實(shí)派，我們不是哲學(xué)研究所，是企業(yè)。而且我本人對(duì)哲學(xué)問題也沒有興趣，我只關(guān)心企業(yè)能創(chuàng)造多少利潤?！浅８兄x你到公司來應(yīng)聘，非常遺憾，我公司的這個(gè)職位恐怕對(duì)你不合適，或者說你可能不適合這個(gè)職位?！?/p>

董事長站起身，做出握手狀。

“如果我是總經(jīng)理，這是我必須要搞明白的首要方面，而其他方面的問題相對(duì)次之。”職業(yè)經(jīng)理人在向我講述了他的經(jīng)歷后如是說，“這恰恰是一種必不可少的務(wù)實(shí)態(tài)度，不是什么夸夸其談的‘哲學(xué)問題’。作為總經(jīng)理，我將時(shí)刻處于應(yīng)對(duì)和決斷之中，并且肩負(fù)建構(gòu)企業(yè)機(jī)制和文化的重任。如果與董事長在價(jià)值觀方面有本質(zhì)分歧，他將不會(huì)認(rèn)同我在企業(yè)內(nèi)部的制度安排、機(jī)制設(shè)計(jì)和文化取向等，并極有可能因?yàn)樗牟唤夂透缮娑鴮?dǎo)致企業(yè)的混亂；如果與董事長在關(guān)于成功的假設(shè)方面差異太大，無論是在日常事務(wù)的處理中還是重大問題的決斷方面，他將不會(huì)認(rèn)同我所做出的判斷，可能因此造成大量的無意義的消耗；企業(yè)的戰(zhàn)略是否順應(yīng)了歷史的潮流，是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的必要條件。企業(yè)不是一些事件和人物的簡單疊加，而是一個(gè)多方面多時(shí)段有機(jī)結(jié)合的整體；總經(jīng)理的職責(zé)之一就是要在日常的運(yùn)營中維護(hù)這種整體性和一致性?！?/p>

相信這位董事長一定沒有聽說過這個(gè)故事：

日本本田公司在成立之初只是一個(gè)小公司，所以本田忠義郎和騰澤武夫兩人經(jīng)常在一起討論如何使這家公司永恒下去。他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的倒閉往往是由于突然間的資金短缺。深究其內(nèi)在的原因就是因?yàn)楫a(chǎn)品賣不出去，產(chǎn)品之所以賣不出去是因?yàn)榧夹g(shù)支撐不住，再往下就發(fā)現(xiàn)技術(shù)是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他們被嚇了一跳：企業(yè)的成敗竟然是基于人的理念。

IBM的創(chuàng)始人托馬斯·沃森說：“一個(gè)組織的基本哲學(xué)思想對(duì)組織的作用比技術(shù)資源、經(jīng)濟(jì)資源、組織機(jī)構(gòu)、創(chuàng)新和抓住時(shí)機(jī)的作用更大?！?/p>

共同的價(jià)值觀不但決定了員工之間的相互關(guān)系，同時(shí)決定企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系。對(duì)于成功的定義及成功之道的信念其實(shí)是價(jià)值觀的外化或延伸，是員工日常工作的參照坐標(biāo)。比如說，人們永遠(yuǎn)無法想象一個(gè)以“欺詐”為核心價(jià)值觀的傳銷組織，會(huì)認(rèn)為他們的成功源于為顧客創(chuàng)造真實(shí)的價(jià)值。

一個(gè)企業(yè)，尤其是一個(gè)初創(chuàng)的企業(yè)，無論以何種看似理直氣壯的理由拒絕面對(duì)這三個(gè)問題，都是非?；奶瓶尚Φ摹?/p>

一個(gè)組織沒有主流價(jià)值觀比擁有錯(cuò)誤的價(jià)值觀還要糟糕，正如一個(gè)人的思想混亂遠(yuǎn)遠(yuǎn)比思想錯(cuò)誤更加可悲。這些都是非常簡單的道理。

其實(shí)，關(guān)于成功之道的價(jià)值觀是任何一個(gè)企業(yè)都無法回避的基本命題，它關(guān)系到企業(yè)在漫長而復(fù)雜瑣碎的日常運(yùn)營中能否始終保持正確的方向。一家對(duì)成功之道進(jìn)行深刻思考和認(rèn)真總結(jié)的企業(yè)，至少不會(huì)做出表面合理實(shí)質(zhì)上自相矛盾的行為。遺憾的是，太多的企業(yè)沒有思考過自己必須遵循的成功之道是什么，于是常常因?yàn)橐恍┳韵嗝艿难孕卸鴵炝酥ヂ閬G了西瓜；更普遍也是更可笑的情況往往是連芝麻也沒有撿到。

我們來看看沃爾瑪?shù)某晒χ馈?/p>

在《財(cái)富》雜志評(píng)選出2002年美國企業(yè)500強(qiáng)中，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店以億美元的營收總額登上了美國乃至世界企業(yè)的第一把交椅。這是美國歷史上服務(wù)業(yè)企業(yè)第一次成為《財(cái)富》500強(qiáng)的龍頭老大。1955年，當(dāng)《財(cái)富》雜志開始給巨型企業(yè)排座次時(shí)，沃爾瑪還根本不存在；1979年，沃爾瑪全年銷售額才首次達(dá)到10億美元；可到1993年，它一周的銷售額就達(dá)到這個(gè)數(shù)；2001年則是一天的銷售額。需要特別指出的是，沃爾瑪僅僅是一家靠出售廉價(jià)百貨的公司。研究表明，支撐這家公司從1962年創(chuàng)業(yè)至今40年發(fā)展神話的成功之道僅為薄利多銷、服務(wù)至上、團(tuán)隊(duì)精神、力爭完美等四大要素，其“簡單和平淡”正好與它輝煌的業(yè)績形成鮮明對(duì)比。

薄利多銷?！疤焯斓蛢r(jià)” 是沃爾瑪始終不變的法則。如今，沃爾瑪旗下在美國擁有連鎖店約3500家，在其他國家有1100家。但是，無論你走進(jìn)哪里的沃爾瑪，“天天低價(jià)”仍然是最為醒目的標(biāo)志。它的創(chuàng)始人沃爾頓有句名言：“不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。”為了實(shí)現(xiàn)低價(jià)，沃爾瑪想盡了招數(shù)，其中最重要的一個(gè)辦法就是大力節(jié)約開支，繞開中間商直接從工廠進(jìn)貨；統(tǒng)一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個(gè)分店的需求對(duì)商品就地篩選、重新打包。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲(chǔ)費(fèi)用。