服務至上。沃爾頓從1962年創(chuàng)立沃爾瑪一直到1992年退休的30年中，始終強調要提供“可能的最佳服務”，并為此編制了一套又一套的管理規(guī)則。比如，要求員工做出承諾：“當顧客走到距離你10英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。”這著名的“十英尺態(tài)度”，甚至對于職員的微笑也有量化的標準：“請對顧客露出你的8顆牙。”此外，如“太陽下山”原則、“超越顧客的期望”等等，林林總總，不勝枚舉。

團隊精神。沃爾瑪企業(yè)文化的三個基本原則之首條就是“尊重個人”，包括所有顧客和公司的每一位員工。雖然內部分工明確，但少有歧視現象。該公司一位前副董事長曾經說，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，走到一起為的是實現杰出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇?！?/p>

力爭完美。沃爾瑪在吸納新理念和新創(chuàng)意的同時，還不遺余力地利用新技術為自身發(fā)展服務。為了實現全球聯網，為高效的配送系統(tǒng)提供保證，它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星。其結果是，通過全球網絡，沃爾瑪總部可在１小時內對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。

這就是沃爾瑪，它使我們得到這樣的啟示：看似簡單和平淡的背后，往往是大徹大悟者才有的智慧。

這就是信念的力量。

信仰和信念

什么是信仰？什么是信念？ 二者之間是什么樣的關系？

我們不妨以對宗教的類比分析作為導入，因為再也沒有比宗教更重視信仰和信念的問題了。

在佛教的信徒中，所有的人都堅信眾菩薩和世間萬物因果輪回的存在。

——這就是信仰。

不同派別對“如何成佛”卻有著大相徑庭的理解，比如經菩提達摩創(chuàng)立并由六祖慧能發(fā)揚光大的“禪宗”主張“傳佛心印”，以覺悟所稱眾生本有之佛性為目的，提倡心性本凈，佛性本有，覺悟不假外求，不讀經，不禮佛，不立文字，強調“以無念為宗”和“即心是佛”、“見性成佛”；而由唐代道宣創(chuàng)立的“律宗”卻正好相反，極其注重教義研習及傳持戒律；密宗則“儀軌復雜，對設壇、供養(yǎng)、誦咒、灌頂（入教或傳法儀式）等皆有嚴格規(guī)定，需經阿阇梨（導師）秘密傳授”。（任繼愈主編《宗教詞典》，上海辭書出版社1981年版）

——這就是信念。

人世間的商業(yè)信念根本上可總結為三大類：

“一類信念”認為財富產生于價值的創(chuàng)造。

“二類信念”認為財富產生于交易價格的落差。

“三類信念”表面上認為財富的產生無所謂邏輯或原理，他們只對財富本身感興趣。三類信念表面上是所謂的“務實派”，只認結果不問過程。實際上，這類信念的本質是形而上和思維混亂。遺憾的是，三類信念是最普遍的一類。

不同的商業(yè)信念適用于不同業(yè)態(tài)特征。

一類信念通常比較適用于以經營產品或服務為主的企業(yè)：利潤或財富的增值產生于客戶愿意支付的高于企業(yè)成本的那部分代價。在一類信念之下人們會將更多的精力和財力用于產品或服務的升級換代或創(chuàng)新、提高質量、降低成本，一言以蔽之，用于創(chuàng)造更多或更具特色的客戶價值。從邏輯上講，持一類信念的企業(yè)最終會把“為客戶創(chuàng)造價值”的原則擴大化，即將客戶的概念擴展到所有利益關系人身上，從而走上“人本主義”的可持續(xù)發(fā)展的道路。

在證券或貨幣市場上以（自營）短期投資為主的企業(yè)，則比較適用于二類信念。二類信念認為，利潤或財富的增值源自交易雙方的信息在時間和空間上的不對稱。因此，他們會花大量的時間來獲取和研究更加有意義的信息。

如果發(fā)生了商業(yè)信念與行業(yè)規(guī)律的錯位，比如經營產品或服務的企業(yè)將利潤產生的基礎視為雙方信息的不對稱，那么這樣的利潤源是不能持久的。在產品或服務領域內，過多依靠信息不對稱而產生利潤的做法正在遭受著信息時代的無情沖擊。貿易類企業(yè)在今天面臨的普遍困境就是一個有力的佐證。這種做法也非常不利于建立和維護與客戶之間的互信關系。從邏輯上講，信念錯位的企業(yè)會為了眼前的利潤千方百計地對員工進行各種形式的惡意盤剝。他們將利潤與人工成本看成是天平兩側的砝碼，左側的增加必然來自右側的減少，反之亦然。經營產品或服務的企業(yè)如果對二類信念的堅持超過了道德或法律的底線就與強盜無異。

80年代的第一代創(chuàng)業(yè)者多持二類信念。他們因此迅速實現了原始資本的積累。但其中的許多人并沒有隨著時代的變遷而“與時俱進”，依然執(zhí)迷不悟地將當年的偶然成功當做必然規(guī)律。于是，和當年在不知不覺中“發(fā)財”一樣，他們也在新時代的浪潮中不知不覺地被淘汰?！獜埲鹈魟t是一個例外，他在商品短缺的絕對“賣方市場”的時代，做出了“砸毀不合格冰箱”的舉動。

另一部分企業(yè)卻在后來的歲月中脫胎換骨，不但占盡先機，而且迅速在激烈的競爭中脫穎而出，一路領先。著名的聯想、萬科、華為等等，無不如此。