不同層次的員工對于激勵的訴求是不同的。

最基層的員工更關(guān)心的是與現(xiàn)實利益相關(guān)的激勵。比如生產(chǎn)車間的工人，如果非常清楚地知道自己幾乎不可能有職位晉升的機(jī)會，那么他對于企業(yè)的激勵政策的訴求，無外乎兩個方面：第一方面是眼前的利益回報，比如現(xiàn)金或?qū)嵨锏莫剟?，包括獎金、獎勵性提薪或福利；另一方面則是以某種非物質(zhì)的獎勵如獎狀或榮譽(yù)稱號，表達(dá)或暗示企業(yè)的某種承諾——先進(jìn)分子或積極分子可以帶來更大的就業(yè)安全感。

中層經(jīng)理更注重具體的方法、政策或路線的正確性，他們的主要價值也在于執(zhí)行企業(yè)業(yè)已制定的方法、政策或路線。如果對中層經(jīng)理采取與基層員工相同的激勵政策，非但達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會促使他們放棄全局觀和責(zé)任感，把精力轉(zhuǎn)向如何通過企業(yè)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)或政策方針為自己牟取現(xiàn)實的利益。

企業(yè)激勵政策在針對性方面的錯位還表現(xiàn)為，對不同性質(zhì)的崗位采取相同內(nèi)容的激勵措施。這種情況在因短期壓力過大而迷失方向的企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)。

比如，有的企業(yè)迫于產(chǎn)品或服務(wù)銷售的壓力而制定所謂的“全員銷售”指標(biāo)，無論什么性質(zhì)的崗位都必須承擔(dān)一定額度的銷售指標(biāo)，甚至負(fù)責(zé)企業(yè)財務(wù)的人員也是如此。這種情況在國有銀行中非常普遍。這個行業(yè)一度風(fēng)行“以存款立行”，對全行所有工作人員分派不同額度的“吸存指標(biāo)”。

這種病急亂投醫(yī)的做法實際上非但達(dá)不到經(jīng)理們的初衷——擴(kuò)大銷售額，因為很多崗位的特點決定這部分工作人員根本不可能去實現(xiàn)什么銷售；更糟糕的是，此舉違背了組織最基本的分工與協(xié)作的原理，使人們不得不放棄他們的本職工作，一窩蜂去做什么銷售或其他類似工作，其結(jié)果只能是加劇組織的混亂。人的腿腳的功能在于軀體支撐或移動，而頭部則在于思考。如果為了短時間內(nèi)趕路的需要而使人的腦袋也“分擔(dān)”軀體支撐或移動的任務(wù)，豈不如同神經(jīng)錯亂？

令人擔(dān)憂的是，這種低級的錯誤至今依然在許多企業(yè)中以不同的形式重復(fù)著。