還有一種普遍的回答是組織的“成員”，因?yàn)槌蓡T是組織最基本的細(xì)胞，成員的流失或更替會使組織喪失存在的基礎(chǔ)。這樣的回答雖然直觀，但卻明顯忽視了“新陳代謝”的原理。基業(yè)長青的組織可以存在100年以上，人的生命卻不能——任何一個(gè)歷史悠久的組織都必然會發(fā)生成員的變更。

再有一種回答可能是組織所擁有的“資源”。這顯然也是不正確的，因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，資源對組織的存在價(jià)值就是用于轉(zhuǎn)換或消耗，并且，組織本身也必須具備創(chuàng)造資源的能力。

更多可能的回答不勝枚舉。

真正正確的答案是，組織存在的基礎(chǔ)是它所擁有的信念，尤其是信念中對自身使命的定位及其所堅(jiān)守的核心價(jià)值觀（詳見本書第二章）。

只要信念不變，無論組織發(fā)生如何變化——名稱和成員變更、業(yè)務(wù)內(nèi)容的變化等等，都不能看做是組織的消亡。如果組織的信念不變，無論發(fā)生何種變化都只能是組織的變革；反之，如果組織放棄或改變了它原有的信念，即便其他元素（比如名稱和成員）沒有改變，也說明這個(gè)組織就發(fā)生了一場本質(zhì)的革命——原來的組織不存在了。這就是組織中“變革”與“革命”的本質(zhì)區(qū)別。

共產(chǎn)黨總是在不斷的自我革新中煥發(fā)出全新的活力。但是，無論如何改變，它的基本信念卻始終不變。這種百變中的“不變”從根本上奠定了它“基業(yè)長青”的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

不僅共產(chǎn)黨如此。微軟公司在創(chuàng)立之初的使命是“讓每張桌面上和每個(gè)家庭里都有一臺電腦”；2000年前后又重新進(jìn)行了更精確的表達(dá)：“在微軟，我們的使命是創(chuàng)造優(yōu)秀的軟件，不僅使人們的工作更有效益，而且使人們的生活更有樂趣?！闭?yàn)樵?0年的發(fā)展中始終沒有偏離自己的使命，微軟才在軟件行業(yè)中發(fā)展到了爐火純青的地步。

IBM第二任CEO小托馬斯·沃森（Tom Watson, Jr.）曾經(jīng)深有感觸地說：“一個(gè)企業(yè)組織如果要應(yīng)付世事不斷變化的挑戰(zhàn)，除了‘基本的’信念之外，企業(yè)在前進(jìn)時(shí)，必須準(zhǔn)備改變本身的一切……組織中唯一神圣不可侵犯的東西應(yīng)該是它營業(yè)的基本哲學(xué)?！?/p>

組織本身的生命力取決于組織信念的生命力?；蛟S有人會說，如果實(shí)踐證明現(xiàn)有的信念沒有生命力，就改變它。這并沒有什么不對，但重要的是改變組織信念的做法實(shí)際上是在重新創(chuàng)立一個(gè)組織。因此，在創(chuàng)立時(shí)確立什么樣的信念，對組織的前途來說是至關(guān)重要的。如果組織的信念沒有生命力，那么也就相當(dāng)于組織本身就沒有生命力。

組織“信念級謀略”的主要內(nèi)容是，準(zhǔn)確把握歷史的潮流并在此基礎(chǔ)上確定組織的信念，以及確定用什么樣的“哲學(xué)理念”（詳見本書第九章）來實(shí)現(xiàn)之——許多企業(yè)的“哲學(xué)理念”往往包含在 “核心價(jià)值觀”中。

從這個(gè)意義上講，與其說是創(chuàng)始人奠定了組織信念級謀略，不如說是那些奠定了信念級謀略的人才能真正算做是組織的創(chuàng)始人。

創(chuàng)始人對“歷史潮流”的認(rèn)知直接決定著他（們）所確立的組織使命、核心價(jià)值觀和作為共同思想之基礎(chǔ)的哲學(xué)理念的基本內(nèi)涵。因此，組織創(chuàng)始人的視野、胸襟和智慧從根本上決定著組織的生命力。那些后來執(zhí)掌組織決策權(quán)的人只能在既有的信念級謀略基礎(chǔ)上進(jìn)一步“演繹”組織的生存與發(fā)展。如果他們將組織既有的信念級謀略改變，也就意味著他們（不過是借用組織原有的軀殼）重新創(chuàng)立了一個(gè)新的組織。

當(dāng)然，不同性質(zhì)的組織對于“歷史的潮流”的理解是不同的。比如說，一個(gè)軟件企業(yè)心中的“歷史潮流”之內(nèi)涵與政黨組織（比如共產(chǎn)黨）相比較就有著天壤之別。組織的性質(zhì)不同，觀察和關(guān)注“歷史”的角度也當(dāng)然不同。但無論如何，組織的創(chuàng)始人必須對與該組織相關(guān)的歷史潮流有自覺、清醒和準(zhǔn)確的把握，否則就不可能為組織奠定有價(jià)值的信念級謀略，無論所創(chuàng)立的組織一時(shí)獲得看似多么輝煌的“成就”（比如曾經(jīng)強(qiáng)大一時(shí)的北洋軍閥），也終將難逃滅亡的命運(yùn)——當(dāng)然，“滅亡”的形式是多種多樣的，可能被收編或改變其原有的信念，并不一定是短時(shí)間內(nèi)實(shí)體的消亡。

方略級謀略

“立體謀略”好比一棵樹。如果說信念級謀略是“樹根”，那么方略級謀略就是“樹干”，而任務(wù)級謀略則是“枝葉”。

曾有學(xué)者針對我國企業(yè)中普遍存在的“戰(zhàn)略缺失”現(xiàn)象提出組織的一切活動(dòng)都必須以“戰(zhàn)略”為本位。這個(gè)觀點(diǎn)是片面的。

戰(zhàn)略不可能成為組織存在的“本位”。

首先，戰(zhàn)略與組織存在著屬性上的矛盾：戰(zhàn)略是階段性的，必須有始有終；而組織的存在應(yīng)該是“有始無終”的，追求長存是絕大多數(shù)組織的本能（當(dāng)然也有極少數(shù)例外，比如項(xiàng)目公司）。特定（階段的）戰(zhàn)略結(jié)束之后組織還必須繼續(xù)存在下去（或者說是進(jìn)入新戰(zhàn)略階段）——同一個(gè)組織在不同戰(zhàn)略階段的共同基礎(chǔ)是什么呢？同樣是組織的戰(zhàn)略，哪個(gè)階段的戰(zhàn)略才能，以及為什么能成為組織的“本位”呢？不同的階段性戰(zhàn)略的共性是什么？

——如果根本就不存在這樣的共性，那么，不同階段的組織就不能被看做是同一個(gè)組織。這顯然是自相矛盾的。

其次，戰(zhàn)略本身在實(shí)施過程中可以而且必須被不斷改變，甚至進(jìn)行徹底的否定。如果以戰(zhàn)略為本位，那么當(dāng)戰(zhàn)略被否定之后，是不是就意味著組織存在的基礎(chǔ)也同時(shí)被否定——或者說組織就不存在了呢？顯然不是的。組織通常在否定自身戰(zhàn)略（甚至是基本路線）之后，還會形成新的戰(zhàn)略以繼續(xù)履行其使命。