所不同的是，有的組織受生存的壓力或誘惑而不知不覺地成為了眼前利益的俘虜，甚至放棄組織應(yīng)該堅(jiān)守的基本信念而隨波逐流，最后反被眼前利益引入不歸路。

高瞻遠(yuǎn)矚的組織往往“所挾持者甚大而其志甚遠(yuǎn)”（蘇東坡語），胸懷崇高的使命和遠(yuǎn)大的理想。它無論遭遇什么樣的艱難困苦都始終把生存物資的獲取看做是組織的局部而非全部目標(biāo)，深知生存物資不過是組織履行使命和實(shí)現(xiàn)愿景的必要條件而已，因此決不會(huì)因?yàn)樯姝h(huán)境的艱難而偏離其使命、違背其價(jià)值觀。

朱毛紅軍就是這樣的組織。

“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”說明共產(chǎn)黨人在極其艱難的生存環(huán)境之下仍然執(zhí)著堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀。這是一種只有高瞻遠(yuǎn)矚的組織身上才可能有的高瞻遠(yuǎn)矚之舉。在越是困難的形勢(shì)之下，組織所表現(xiàn)出來的美德越是能深深地扎根于“人民”的心中。這里的“人民”，是指組織的外部受眾，即共產(chǎn)黨的解放區(qū)人民或企業(yè)的客戶。外部受眾的信任才是任何組織成功的前提。

美國著名食品企業(yè)亨氏公司的創(chuàng)始人亨利·約翰·海因茨（Henry J·Heinz，1844－1919）的故事也同樣說明，對(duì)核心價(jià)值觀的堅(jiān)守會(huì)成為事業(yè)發(fā)展的恒久動(dòng)力，尤其是在事關(guān)生死存亡的困難時(shí)期。

1869年，25歲亨利·約翰·海因茨與朋友合資創(chuàng)辦了海因茨·諾貝爾公司。他們把海因茨菜地里的辣椒加工成瓶裝出售，后來又增添了泡菜和醬菜的銷售。1875年，海因茨又與一個(gè)弟弟合資開辦了F&J海因茨公司，繼續(xù)從事調(diào)味品、醬菜及其他加工食品的業(yè)務(wù)。到1888年，海因茨已經(jīng)成了遠(yuǎn)近聞名的“醬菜大王”，公司也更名為H·J亨氏公司。1900年，亨氏公司的產(chǎn)品種類超過200余種，躍居美國大公司的行列。1919年，亨利·海因茨因病逝世時(shí)，亨氏公司已是擁有了6500名員工、25家分廠和10萬英畝蔬菜基地的跨國企業(yè)。

1873年海因茨·諾貝爾公司先后與芝加哥、圣路易和伊利諾州的農(nóng)民簽訂蔬菜收購合同，分別以每簍60美分、每公噸10美元的價(jià)格收購絲瓜和菠菜。沒有料到當(dāng)年8月出現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品大豐收，市場蔬菜價(jià)格在一夜之間狂跌；加上1873年的美國經(jīng)濟(jì)大蕭條，許多食品企業(yè)都不得不宣布倒閉。但海因茨卻堅(jiān)持履行他與農(nóng)民們業(yè)已簽訂的收購合約，賠本收購蔬菜，僅絲瓜一項(xiàng)就每天購入2萬簍。

由于遭遇經(jīng)濟(jì)大蕭條，銀行紛紛倒閉，茍延殘喘地幸存下來的幾家銀行當(dāng)然不敢貸款給海因茨做這樣的“賠本生意”。在極端困難的形勢(shì)下，海因茨依然不肯以倒閉方式逃避履約責(zé)任，他擔(dān)心會(huì)因此給農(nóng)民造成重大損失。

于是他四處借貸、拍賣房房，為的是堅(jiān)守信用。海因茨在日記中記錄了當(dāng)年艱辛：10月27日“靠著上帝力量的幫助，我還能付出銀行支付票據(jù)”。11月2日“明天我還要還2,000元，今天卻一分錢的進(jìn)賬也沒有”。12月8日“我恐怕渡不過這場困難的風(fēng)暴。我的父母告訴我：‘一個(gè)誠實(shí)的人不會(huì)在商場上倒下?！俏铱峙逻^不了這一關(guān)；我的公司將要遭受其他幾千家公司一樣的倒閉結(jié)局了。只有我的妻子仍然勇敢、冷靜地繼續(xù)作戰(zhàn)下去。她回娘家又借了1,700元來?！?/p>

雖然走投無路的海因茨最終不得不宣告破產(chǎn)，但是，他在最困難時(shí)期所表現(xiàn)出來的誠信品質(zhì)，為他的東山再起奠定了無形而堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1876年2月8日，當(dāng)他的公司再度開張時(shí)，匹茲堡（海因茨·諾貝爾公司所在地）周圍幾百公里，遠(yuǎn)至紐約、印第安納、伊利諾、密西根的農(nóng)民都把品質(zhì)最好的農(nóng)產(chǎn)品留給他，別的公司出再高的價(jià)格也買不到，因?yàn)椤昂Ｒ虼脑谧钇D難的時(shí)候，為了傾家蕩產(chǎn)而守住信用，他不只是一個(gè)生意人，他是我們忠實(shí)的朋友”。

如果因?yàn)檠矍袄娑艞墐r(jià)值觀，必然會(huì)為組織日后的發(fā)展留下難以清除的“污點(diǎn)”或“硬傷”，對(duì)于那些胸懷鴻鵠之志的組織來說，這種“污點(diǎn)”或“硬傷”隨時(shí)可能演變成重大危機(jī)的“隱患”。這或許能說明，為什么史玉柱在東山再起之后，會(huì)不惜拆億元以上的巨資來回購當(dāng)年的爛尾樓“巨人大廈”的樓花——按小生意人的觀點(diǎn)，完全可以通過申請(qǐng)“巨人集團(tuán)”的破產(chǎn)來合法地逃避這筆惡債。

因?yàn)槭酚裰钪?，這樣的“污點(diǎn)”是組織成長過程中的“不能承受之輕”。

國內(nèi)企業(yè)界第一個(gè)公開宣稱自己“不行賄”的萬科董事長王石同樣深明此理。在中國的房地產(chǎn)行業(yè)令人心照不宣的“潛規(guī)則”之下，一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)公開宣稱自己“不行賄”，確實(shí)令人難以置信。

王石先生在經(jīng)營壓力和盈利誘惑的雙重?cái)D壓之下卻堅(jiān)守道德和法律的底線，并非僅僅是出于道德層面的考慮，更主要的是他看到了合法經(jīng)營對(duì)于企業(yè)長治久安的重要性。據(jù)說曾經(jīng)主管深圳市城市建設(shè)的前副市長王炬東腐敗案窗事發(fā)后，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)界一片風(fēng)聲鶴唳，人人自危，唯獨(dú)王石泰然自若。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2004年5月30日?qǐng)?bào)道（《萬科的遠(yuǎn)慮》，作者：王方劍），曾有業(yè)界內(nèi)行分析認(rèn)為萬科“不行賄”實(shí)乃過人的精明之舉：“從表面上看，行賄降低了企業(yè)的成本，節(jié)省了資金，但最后的結(jié)果是并不能省多少錢。譬如，用幾百萬元去行賄，雖然當(dāng)時(shí)省了一兩千萬、數(shù)千萬，但是事后遺患無窮。對(duì)方的子女去國外讀書，他或她向你張口了，你支持還是不支持？再有，對(duì)方有了這筆巨款后，其生活欲望就開始異化了，生活水平和生活方式就冒出來了，如果受賄者是一位男人的話，他可能在家庭之外又有了一個(gè)‘家’，他的老婆可能也要戴鉆戒了，這是額外花的第一波錢。待男的安了新家，女的戴了鉆戒，他們?cè)趩挝痪统闪顺鲱^鳥、眾矢之?dāng)常l(fā)往各個(gè)部門的告狀信就出來了，你又得幫他擺平，這是需要額外花的第二波錢。這兩波錢再加上起初花出去的錢，其實(shí)企業(yè)最后也省不了幾個(gè)錢。