“更為重要的是，行賄及其遺留問題等大量具體、復(fù)雜而讓人揪心的事務(wù)，使得企業(yè)家基本上沒有時間去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題、發(fā)展方向，從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和未來的競爭力，這實(shí)際上是企業(yè)最大的損失?！?/p>

發(fā) 展 道 路

毛澤東關(guān)于農(nóng)村包圍城市、武裝奪取政權(quán)思想的提出，是井岡山創(chuàng)業(yè)時期最關(guān)鍵的成就之一。正確而清晰的革命道路之提出使共產(chǎn)黨開始擺脫了迷茫和徘徊的狀態(tài)，進(jìn)入快速發(fā)展的“快車道”。

發(fā)展道路的明確是組織的活動從盲目性向自覺性轉(zhuǎn)變的一個重要標(biāo)志。任何組織的成功都首先是對發(fā)展道路探索的成功。幾乎所有的成功組織之發(fā)展軌跡中都存在一個關(guān)鍵的“拐點(diǎn)”：這個“拐點(diǎn)”是組織走向成功的起點(diǎn)，也是結(jié)束過去的終點(diǎn)；這個 “拐點(diǎn)”的全部內(nèi)涵，就是組織發(fā)現(xiàn)了適合自身發(fā)展的正確道路。共產(chǎn)黨的“拐點(diǎn)”在1930年前后，以毛澤東提出農(nóng)村包圍城市、武裝奪取政權(quán)道路的思想為標(biāo)志。

再來看看成功企業(yè)發(fā)展軌跡中的拐點(diǎn)。

萬科的拐點(diǎn)是在1993年1月。

萬科也曾經(jīng)在早期的多元化擴(kuò)張中隨波逐流。到1993年1月萬科才開始通過三大步驟“做減法”，將全部資源逐漸向房地產(chǎn)業(yè)集中。

第一步：圍繞主營業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)對其他業(yè)務(wù)進(jìn)行刪繁就簡。通過關(guān)停并轉(zhuǎn)附屬企業(yè)和聯(lián)營企業(yè)換取億元現(xiàn)金；增持萬佳百貨，利用零售業(yè)較高的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行補(bǔ)充；擇機(jī)出讓旗下的深圳怡寶食品飲料有限公司、萬科工業(yè)揚(yáng)聲器制造廠、萬科供電服務(wù)公司、深圳國際企業(yè)服務(wù)公司、萬博精品制造有限公司等，將所得資金全部用于房地產(chǎn)開發(fā)和土地儲備。2001年8月，萬科把對深圳萬佳百貨股份公司所持有的72％股份以億元的價格出讓給華潤集團(tuán)，標(biāo)志著歷時多年的專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成。

第二步：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。針對90年代中期以來出現(xiàn)的普通大眾的商品房消費(fèi)趨勢，明確提出“關(guān)注普通人”，以新市鎮(zhèn)開發(fā)為主要發(fā)展戰(zhàn)略，通過規(guī)模開發(fā)，降低住宅價格。

第三步：將房地產(chǎn)的開發(fā)地域進(jìn)一步集中到經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的京滬深等地，將萬科在全國13個城市的項(xiàng)目開發(fā)縮減至5個重點(diǎn)城市。

有條不紊的戰(zhàn)略性收縮使萬科地產(chǎn)的品牌在專業(yè)化經(jīng)營中逐漸凸現(xiàn)出來，并最終成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌。

再來看看華為。

和萬科相比，華為似乎要“幸運(yùn)”得多——它幾乎沒有拐點(diǎn)，從一開始就走上了一條自主技術(shù)研發(fā)的道路。這與其說是創(chuàng)始人任正非的“先知先覺”，不如說是他執(zhí)著的個性使然。

華為公司1988年以香港康力公司HAX交換機(jī)進(jìn)口代理商身份正式營業(yè)之后，就心無旁騖地始終專注于這個領(lǐng)域：1990年它開始研制自己的數(shù)字交換機(jī)；1991年12月，HJD－04程控交換機(jī)合作研制成功并開始批量生產(chǎn)，成為我國自主開發(fā)設(shè)計(jì)的第一個大型數(shù)字程控交換機(jī)機(jī)型；1992年銷售額首次過億，利潤過千萬，決定全部利潤投入研制以C＆C08交換機(jī)；1993年推出C＆C08交換機(jī)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額億元；1995年實(shí)現(xiàn)銷售額14億元，員工總數(shù)達(dá)到800多人。

2004年，華為實(shí)現(xiàn)全球銷售額462億元人民幣，其中國內(nèi)銷售273億元；國際銷售額億美元，占總銷售額的41%；業(yè)務(wù)范圍覆蓋90多個國家和地區(qū)的300多家運(yùn)營商，其中包括世界電信運(yùn)營商前50強(qiáng)中的22個，如中國電信、中國移動、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、英國電信(BT)、西班牙電信(Telefonica)、新加坡電信、泰國AIS、南部非洲MTN、巴西Telemar等；在無線領(lǐng)域，華為3G已經(jīng)躋身全球第一陣營，第一個發(fā)布了R4軟交換商用版本，在全球大多數(shù)WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)還在使用R99版本的時候，華為所建設(shè)的商用局全部采用R4版本，在技術(shù)和應(yīng)用上具有明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢；在NGN領(lǐng)域，華為已為全球十多個國家、地區(qū)部署了70多個U-SYS NGN商用、試驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)，系統(tǒng)全球出貨量已名列第一；寬帶產(chǎn)品在全球的市場應(yīng)用已超過1400萬線，取得全球?qū)拵гO(shè)備新增市場第二和亞太寬帶設(shè)備新增市場第一的成績；成為全球光網(wǎng)絡(luò)市場的第三大設(shè)備供應(yīng)商；推出了國內(nèi)第一臺萬兆IPv6核心路由器；累計(jì)申請專利6500件，其中授權(quán)1400件；連續(xù)3年成為國內(nèi)申請發(fā)明專利最多的高科技企業(yè)。

任正非近乎頑固的執(zhí)著，使華為具備了超乎常人想象的“定力”，多次得以成功遠(yuǎn)離種種“覓食沖動”的困擾。其中最著名的莫過于在1992年的房地產(chǎn)和股票泡沫中“獨(dú)善其身”。當(dāng)時的深圳有很多人一夜之間暴富，整個社會都沉浸在發(fā)橫財?shù)膲粝胫小Ｉ踔吝B一向以“謀定而后動”著稱的聯(lián)想也按捺不住在廣東惠州投資地產(chǎn)，結(jié)果不得不改變初衷，將其用作自己的南方生產(chǎn)基地。當(dāng)時的狂熱由此可見一斑。但是，華為公司卻不為所動，義無反顧地走上了看似荊棘叢生的自主研發(fā)之路。任正非后來在《華為的紅旗到底能打多久——向中國電信調(diào)研團(tuán)的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言》一文中回憶道：“大家知道，深圳經(jīng)歷了兩個泡沫經(jīng)濟(jì)時代，一個是房地產(chǎn)，一個是股票。而華為公司在這兩個領(lǐng)域中一點(diǎn)都沒有卷進(jìn)去，倒不是什么出污泥而不染，而是我們始終認(rèn)認(rèn)真真地搞技術(shù)。房地產(chǎn)和股票起來的時候，我們也有機(jī)會，但是我們認(rèn)為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動?！?/p>