做一個公正的裁判

身為領(lǐng)導(dǎo)，要常常在工作中調(diào)解下屬之間的糾紛和矛盾。這時，你切不可傾向于一邊，強(qiáng)行改變另一邊服從你判決的結(jié)果。這種做法，是極不明智的。

那么，當(dāng)下屬因為工作而引起激烈的言語沖突時，你應(yīng)該采取何種應(yīng)對措施呢？

遇到此種情況時，佯裝毫不知情的上司似乎為數(shù)不少。下屬雙方互不相讓，幾乎演變成扭打的局面，然而就會有假裝不知情的上司，讓人誤以為他耳聾了。

這樣的上司，在此時會專注于不太重要的文件上，企圖以不注意的姿態(tài)蒙混過去，或者他會假裝在打電話，使人誤以為他的注意力正集中在別處。這類型的上司未曾扮演過爭吵的仲裁者，因此才會害怕被卷入爭吵的旋渦中。

也很少會有爭吵的當(dāng)事者請上司過來評理，因為他們認(rèn)為這么做就表示自己理虧，會被對方輕視。而這正符合了膽怯的上司的心意。因此上司才故意表現(xiàn)得很忙碌，并且視而不見、充耳不聞企圖欺蒙眾人。

究竟你應(yīng)該如何處理呢？此時最好暫時讓雙方繼續(xù)爭執(zhí)。當(dāng)你感到這個爭論似乎無法停止時，即使沒有人要求，你也必須親自前往了解情形。

首先，你必須耐心聽完雙方的發(fā)言；之后，再陳述自己的意見并下結(jié)論。按理說，你應(yīng)當(dāng)采取叱責(zé)雙方的方式。假設(shè)張某與陳某這兩位下屬在爭吵，張某較強(qiáng)而陳某較弱，此時你應(yīng)告誡張某而勸誡陳某。實際上并非皆能如此容易地解決，整件事情除了經(jīng)過的原委之外，亦涉及公司內(nèi)其他員工的關(guān)系。

例如，雖然張某較有理，但是他太驕傲，樹敵太多，你經(jīng)常關(guān)注陳某，然而陳某卻不長進(jìn)。諸如此類復(fù)雜的因素常糾結(jié)在一起。

如果你的態(tài)度曖昧，則會使張某與陳某的爭論永無休止。因此，即使為難也必須先申飭下屬：“我聽了你們的意見，但是你們也不應(yīng)該如此大聲地叫嚷。”然后表明自己的心意：“我盡量想辦法解決?！?/p>

如果你能夠以下面的形式做結(jié)論，就大功告成了?！坝嘘P(guān)此項計劃的對外戰(zhàn)略讓張某做，而公司內(nèi)的成員意見的統(tǒng)合則由陳某負(fù)責(zé)。希望你們盡快完成自己的任務(wù)?！?/p>

然而實際情況并非都能如此順利。或許會有一方覺得不滿，甚至在雙方的內(nèi)心皆會留下疙瘩。

即使想為顧全雙方的顏面，也必須有限度。明知下屬內(nèi)心不滿，你也要閉起眼睛下結(jié)論。

人事安排要合理

某個企業(yè)集團(tuán)之下有一個裝配廠，是由三位能力、智慧都很高強(qiáng)的企業(yè)家合資創(chuàng)辦的。這三個人分別擔(dān)任這個廠的廠長、經(jīng)理和常務(wù)董事的職位。人們心想，有一個智能如此高的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，這個工廠一定會欣欣向榮地發(fā)展起來。然而事實卻出人意料，這家工廠并不景氣，反而虧損嚴(yán)重，叫人無法理解。

企業(yè)集團(tuán)總部知道這家工廠嚴(yán)重虧損的情況后，總部領(lǐng)導(dǎo)馬上召開緊急會議，檢討并研究對策。最后作出決定：敦請這家工廠的經(jīng)理在這個廠退股，到別的公司去投資，撤消了他的經(jīng)理職務(wù)。

有人推測，這家嚴(yán)重虧損的工廠，再經(jīng)過經(jīng)理變動的打擊，很可能會垮臺?？墒?，事實卻再一次出乎人們的意料：工廠在留下來的廠長和常務(wù)董事兩人的齊心協(xié)力下，竟然發(fā)揮出了最大的能力，在短短的幾個月內(nèi)，使生產(chǎn)和銷售總額都達(dá)到了原來的兩倍，不但彌補(bǔ)了幾年來的虧損，而且還創(chuàng)造出相當(dāng)高額的利潤。

而那位經(jīng)理被派到別家企業(yè)擔(dān)任廠長后，也同樣充分發(fā)揮了他自己的長處，表現(xiàn)出了經(jīng)營管理方面的才能，創(chuàng)造出了很好的業(yè)績。

這些情況傳到總部后，領(lǐng)導(dǎo)們覺得這個有趣的例子值得研究。三個人都屬于第一流的經(jīng)營管理人才，為什么搭配在一起，就會慘遭失?。慷哑渲幸粋€人調(diào)開，分成了兩部分后，為什么又都能獲得成功？其奧妙在何處呢？

“依我看，關(guān)鍵在于人事協(xié)調(diào)上，”總部的負(fù)責(zé)人說，“換句話說，過去之所以失敗，是由于三個人的個性和作風(fēng)無法配合得很默契。人們總是習(xí)慣地說‘集思廣益’和‘三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮’，以為只要人多就好辦事。以為一個人的智慧總不如綜合多數(shù)人的智慧。當(dāng)然，一般來說是如此，但在某些特殊的環(huán)境下，也并非如此。每個人都有他獨特的智慧才能、方法和個性，如果各自特點不一致，個性合不來就往往會產(chǎn)生沖突和才能的互相抵消。這樣一來，幾個人的智力合到一起，因為互相分散和抵消，力量不是大了，而是更小了?！彼f：“在有些情況下，人多反而會誤事，倒不如讓一個人埋頭苦干來得踏實，成績顯著?！?/p>

在許多企業(yè)的管理實踐中，確實印證了負(fù)責(zé)人所說的這些話很有道理。正如上面所說的例子，把經(jīng)理調(diào)出大裝配廠之后，思想能夠獲得統(tǒng)一，行動也能夠協(xié)調(diào)一致，就充分發(fā)揮了其他兩位管理人才的才智，創(chuàng)造出優(yōu)良的成績來。經(jīng)理調(diào)到別的工廠后，亦可獲較佳效果。