一個測試內部關系強弱的最簡單的方法是注意你的員工們如何描繪你的公司。如果員工們在思想上感到與公司具有合伙人的關系，則他們在提到公司內工作時會經常用“我的”“我們的”和“我們”等字句，他們會說“我們公司”“我們的產品”以及“是我們大家齊心協(xié)力干的”等。反過來，如果他們感到自己是一個雇員，就會說“這個”“他們”“他們的”等，你會聽到他們說“這個公司”“公司”“這是他們的問題”等。

當有些公司的經理要求部下稱呼他們?yōu)椤跋壬睍r，那些明顯的而又毫無意義的職位隔閡就產生了。有些經理開始時是被逼這樣做的，但后來他們就忘記了自己當時的反感，也忽略了這樣做會產生不良反應。這種硬性規(guī)定的、非自愿的稱呼并不是對上級的尊敬，也不能促進伙伴關系的發(fā)展，更不利于“合作家庭”的建立。你可以想象一下，讓你的家屬和親戚稱呼你為“先生”能加強家庭親密關系嗎？要使員工們增強對公司的信任，必須消除那些把人們分開的職位隔閡。

應采取以下措施：

（1）員工之間相互稱呼時盡量不要頭銜或尊稱。

（2）請伙伴們把公司內一些敏感的職位隔閡找出來并排列成表，依主次逐一解決直到減少到最低限度。

（3）開展每月一小時“啃數字”活動，讓每個員工學會怎樣閱讀和理解公司的財務和業(yè)務報表。邀請其他部門或業(yè)務伙伴們討論他們的地區(qū)情況以及你的部門對他們的影響。

（4）舉辦每季度一次的“填空競賽”，收入報表內有一些漏寫數字需要幾個組一起填寫。允許各組使用財務比例的輔助清單和計算器。當他們填寫完畢再決定哪一兩個項目在下季度必須高度重視，然后委派一個檢查小組每周一次去檢驗和匯報進行情況。

（5）召集公司各部門代表舉行一次脫產半日的諸葛亮會議，討論題目是：“我們對最優(yōu)秀的工作者應如何付給報酬？”

（6）建立一支由經理組成的“合裝快餐”流動小組，將蘋果和餅干等送往各工作場所。在發(fā)給職工食物的同時和他們討論公司當前有關的重大問題。要求每一送餐人員在巡回歸來時必須帶回至少三項應予特別注意的問題。

（7）設立一個每月一次的“電話訪問小組”。組內每一成員打電話給另一公司的業(yè)務組（另一公司可以近在對門，也可以遠在天邊），要求提供兩件自己可幫助的事。把所有要求寫成一張清單，觀察其趨勢，并選擇其中最符合伙伴們需要的先執(zhí)行。

（8）給所有第一線員工分發(fā)每季度一次的考察單。單上只提一個問題：管理部門怎樣才能更好地為你服務？

有些領導在表達相互關系時更換了一些詞匯，以建立較強的內部伙伴關系。如他們彼此間不稱“員工”，而稱做“朋友”“同事”甚至稱“合伙人”。僅僅更換一些稱呼，就使得員工對公司有了進一步的認同感和親近感，這絕不是形成伙伴關系的表面現(xiàn)象，而是在逐步培養(yǎng)員工的忠誠度。