成長戰(zhàn)略：我們欲往何方？

知道現(xiàn)在何處使得管理者能為企業(yè)確定一個發(fā)展方向，并著手分配企業(yè)資源朝著這一方向前進。有兩種方法對決策的制定有所幫助：（1）業(yè)務(wù)組合分析；（2）刺猬戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)組合分析?業(yè)務(wù)組合分析是由波士頓咨詢公司（BCG）開發(fā)出來的，該方法將企業(yè)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位視作獨立投資的組合，用量化的績效尺度與成長目標來分析。該工具用于確定每項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或產(chǎn)品的市場吸引力，以及必要時應(yīng)該投入多少資金。它不僅用于業(yè)務(wù)單位層面，也適用于產(chǎn)品線、單個產(chǎn)品或者品牌層面的分析。超過75%的美國大型企業(yè)已經(jīng)在使用這樣的分析方法，其普及程度可見一斑。

BCG分析法建議企業(yè)在成長—份額矩陣中標出每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的位置（見下頁圖2-3）?？v軸表示市場成長率，即某一既定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行競爭的特定市場或產(chǎn)業(yè)的年增長率。橫軸表示相對市場份額，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的銷售額占該產(chǎn)業(yè)中最大企業(yè)銷售額的比例。例如：10×（橫軸的最左邊）的相對市場份額表示該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是其最大競爭對手份額的十倍，而0.1×（橫軸的最右邊）則表示是其最大競爭對手份額的10%。

BCG分析法將成長—份額矩陣中的四個象限根據(jù)它們生產(chǎn)或索取的現(xiàn)金量不同，分別給予不同的名稱：

·金牛類是指那些可以產(chǎn)生大量現(xiàn)金收入，遠遠超過其本身生產(chǎn)線的投資額的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。它們在一個緩慢增長的市場中占有絕對優(yōu)勢份額，能提供足夠的現(xiàn)金來滿足企業(yè)管理費用的開支以及對其他業(yè)務(wù)單位投資的需要。

·明星類是指在某個高速成長的市場中占有高市場份額的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，但是為了維持這類單位在將來的快速成長，它們需要大量的現(xiàn)金支持。當其成長速度變緩時，它們很有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋ｎ悺?/p>

·問題類是指在某個高速成長的市場中占有低市場份額的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。它們需要大量的現(xiàn)金投入來維持當前的市場份額，很難實現(xiàn)增長。在這類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理上出現(xiàn)了兩難境地：選擇正確的繼續(xù)投資，剩下的就予以淘汰。

·瘦狗類是指在某個低速成長的市場中占有低市場份額的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。它們也許能夠產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金來維持自身生存，但對企業(yè)的發(fā)展卻毫無幫助。這樣的業(yè)務(wù)單位一般來說是要選擇放棄的，除非它們與其他的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位聯(lián)系密切，或者出于競爭和潛在戰(zhàn)略聯(lián)盟的考慮。有些生產(chǎn)線在一開始可能是瘦狗類，但是隨著該市場的成長，這類業(yè)務(wù)單位有可能發(fā)展為問題類、明星類，甚至是金牛類的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。

觀察一個組織的業(yè)務(wù)組合分析會發(fā)現(xiàn)，其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位往往以問題類為開始，進而按照逆時針方向發(fā)展，變?yōu)槊餍穷?、金牛類，最終成為瘦狗類。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因在于，單個企業(yè)對市場增長率的影響微乎其微，企業(yè)的選擇只有改變其在市場中的相對份額。因此，管理層需要決定每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在未來市場中的角色，要么繼續(xù)投資，要么放棄。

由于每年人們都要拍數(shù)以萬計的照片，大約一直到2000年，柯達公司還是依賴于它的膠片（因為外包裝顏色而被大家昵稱為“大黃”）來賺取大部分的收入，而不是依靠照相機。在“剃刀還是刀片”的戰(zhàn)略中，柯達公司靠著膠片這樣的一次性用品來賺取利潤，而不是需要使用膠片的照相機。而數(shù)碼照相機的問世改變了柯達的經(jīng)營，因為，膠片已無用武之地了。

安東尼奧·M·佩雷斯在2003年入主柯達公司后不久，他在柯達實驗室里的一臺顯微鏡下發(fā)現(xiàn)了一個創(chuàng)造性的成果——這就是柯達的研發(fā)專家發(fā)明的新型打印墨水。區(qū)別于以往的主流墨水產(chǎn)品只可以保存15年，這種新墨水可以生動地保存色彩長達100年之久。正像佩雷斯自己回憶時說的那樣：“它就像打印墨水領(lǐng)域的圣杯，而它誕生于柯達！”

因此，他親自啟動了柯達的最高機密計劃“歌雅”（Goya）來幫助這樣的技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲漠a(chǎn)品。這些不起眼的墨水滴正是柯達從膠片行業(yè)向數(shù)碼照相機行業(yè)進軍戰(zhàn)略中的關(guān)鍵棋子。我們目前的分析都是基于與消費者相關(guān)的生產(chǎn)線和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，但是柯達的新型墨水在四色雜志和目錄打印等商業(yè)分支領(lǐng)域的革新方面也被寄予了厚望。

在2003年佩雷斯剛開始執(zhí)掌柯達大權(quán)的時候，他可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)圖2-3實心圓所代表的四個柯達業(yè)務(wù)單位的狀況，并且這也是一個很好的BCG分析案例。圖中每個實心圓的面積大致與各業(yè)務(wù)單位2003年的銷售收入成正比。這樣的分析實際上還是不夠完整的，要想得到更完全的分析結(jié)果，就必須考慮所有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。就像柯達在面臨數(shù)碼時代到來的挑戰(zhàn)一樣，當企業(yè)面臨整個行業(yè)出現(xiàn)根本性變革的時候，領(lǐng)導者如何做出正確的戰(zhàn)略決策來使企業(yè)渡過難關(guān)顯得尤為重要，而柯達恰好又在這個方面給眾多的企業(yè)樹立了榜樣。

柯達的新數(shù)碼戰(zhàn)略以及圖2-3中所示的生產(chǎn)線究竟能不能獲得成功呢？這完全取決于，在今后的幾十年里有多少消費者在拍攝了數(shù)碼照片之后愿意再花幾美元把它們打印出來。下面給大家提供的是由行業(yè)分析師評論的關(guān)于柯達的四條消費者生產(chǎn)線在未來的銷售中所可能面臨的機遇和挑戰(zhàn)，這些可能是佩雷斯在2003年展望而在2010年看到的狀況：

1. 柯達膠卷業(yè)務(wù)。作為2003年收入80億美元的金牛類業(yè)務(wù)單位，膠卷業(yè)務(wù)依然是柯達最大的利潤來源。但是由于數(shù)碼技術(shù)的沖擊，柯達膠卷的銷售必然面臨著每年10%~15%的下滑。

2. 柯達數(shù)碼相機業(yè)務(wù)。佩雷斯見證了柯達最受歡迎的數(shù)碼相機“EasyShare”的銷售佳績：2003年到2006年三年之內(nèi)銷售額整整提高了一倍，達到20億美元?？逻_當然有理由相信，未來不久這項業(yè)務(wù)將成為企業(yè)的明星類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。同時，這項業(yè)務(wù)也面臨著挑戰(zhàn)：在2007年的美國市場上，柯達的市場份額僅居第三位，落后于佳能和索尼。另外，新加入市場的競爭者，例如帶有照相功能的手機，也不可輕視。

3. 柯達噴墨打印機和家庭數(shù)碼照片打印業(yè)務(wù)。據(jù)調(diào)查，2007年大約有56%的數(shù)碼相機用戶在家中打印照片。與此同時，柯達在這一年也啟動了一條新的復合用途機器的生產(chǎn)線，這種機器既可以打印高分辨率的照片，也可以復印和發(fā)傳真。柯達依賴新型高質(zhì)量的墨水膠片，可以比惠普的打印機節(jié)省大約一半的打印成本，這又像是一次“剃刀還是刀片”戰(zhàn)略的重復使用。佩雷斯指望著這次打印機和膠卷的聯(lián)合業(yè)務(wù)可以成為柯達的業(yè)務(wù)組合里的明星類單位。但是，惠普在這項業(yè)務(wù)上占據(jù)著極為堅實的統(tǒng)治地位。所以柯達的這項問題類業(yè)務(wù)在未來也很有可能成為一個瘦狗類的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，而不是想象中的明星類。

4. 柯達零售和自助服務(wù)業(yè)務(wù)。這些自助打印機在剛推出的時候引來了消費者的爭論，不過后來由于打印機器變得簡單方便，柯達的這項業(yè)務(wù)確實贏得了不少消費者。到2007年為止，全球范圍內(nèi)的柯達零售店里安裝了8萬個自助服務(wù)亭。這項業(yè)務(wù)難道可以成為一個潛在的明星類嗎？但愿如此。因為在2007年年初，施樂已經(jīng)宣布它也將進入該領(lǐng)域與柯達展開競爭。所以未來鹿死誰手還未可知。

上面提到的柯達的業(yè)務(wù)組合計劃都是行之有效的嗎？其實消費者通過自己使用數(shù)碼相機和打印照片的行為就可以判斷出來了。一些行業(yè)專家甚至斷言，這些計劃決定了柯達未來的生存能力。

業(yè)務(wù)組合分析法最根本的優(yōu)勢是把企業(yè)不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位放在成長—份額矩陣中，以告訴企業(yè)哪些單位會成為未來的資金提供者和資金耗費者。但是，這種分析方法常常存在兩方面的困難：（1）難以獲得所需信息；（2）難以將競爭者的信息納入業(yè)務(wù)組合分析中。

刺猬戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略?在當前競爭激烈的市場環(huán)境中，組織想要獲得成功，就必須使自己有別于競爭對手，做到獨一無二。當前的兩種主流思路可以幫助一個組織完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變：（1）成為行業(yè)第一；（2）跳出來并開拓新的市場業(yè)務(wù)。

我們能否成為行業(yè)第一？《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯堅信，一個卓越的企業(yè)必須要借鑒所謂的“刺猬概念”。希臘寓言中關(guān)于刺猬和狐貍的故事告訴我們：狐貍了解很多東西，而刺猬卻只是精通于一件大事。因此“刺猬戰(zhàn)略”實際上是希望企業(yè)可以開發(fā)出單一卻表現(xiàn)出眾的產(chǎn)品線，牢牢占據(jù)在員工和顧客的腦海中。在開發(fā)強勢產(chǎn)品方面，沃爾格林的高級主管們可能會給出以下答案來回答柯林斯理論的三個基本問題：

·我們憑借什么成為全球第一？就沃爾格林公司而言，它可以憑借在所有地區(qū)市場上以最便利的藥品商店為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)來取得領(lǐng)導地位。

·經(jīng)濟效益發(fā)展的推動力是什么？對于沃爾格林來說，可以是顧客每次光顧的利潤——這還是一個能夠借助營銷儀表盤追蹤的可衡量性目標。

·我們致力于什么？沃爾格林致力于在最方便的地點為消費者提供最優(yōu)顧客體驗。

我們能否跳出我們的產(chǎn)業(yè)而進入藍海呢？《藍海戰(zhàn)略》一書的兩位作者W·錢·金和勒妮·莫博涅認為一個優(yōu)秀的企業(yè)必須離開“競爭激烈的紅海”而進入“競爭較弱的藍?！薄Ｎ覀兛梢越梃b西南航空公司的戰(zhàn)略對二者進行了解：

·紅海。這代表組織現(xiàn)在的行業(yè)——例如航線，其界限已被界定清楚并為買賣雙方所接受。這里就會有一個譬如美國航空的組織，來爭奪市場份額。隨著時間的推移，競爭者越來越多并且變得十分相似，以至于對于消費者而言，他們的服務(wù)和品牌變得毫無區(qū)分。所以海洋（市場）變成了血紅色，因為競爭者（鯊魚）彼此蠶食來爭奪市場。對于航空公司來說，結(jié)果就是一股合并或破產(chǎn)的浪潮。

·藍海。這是指（1）尚未開發(fā)的或（2）通過拓展業(yè)務(wù)邊界而創(chuàng)造的所有產(chǎn)業(yè)。遵循藍海戰(zhàn)略的組織會減少甚至是消除產(chǎn)業(yè)競爭的方面，而在其他方面為顧客增加或創(chuàng)造價值。這對組織還有其顧客而言都是價值層面上的一次飛躍。

西南航空是通過提供獨一無二的顧客體驗來進入藍海的。它將靈活的時間安排與低廉的價格融入友善的服務(wù)與高速的運輸中，并以此來拓寬其產(chǎn)業(yè)邊界。這也就將西南航空和它的競爭者（如美國航空）區(qū)別開來。西南航空的藍海戰(zhàn)略很難被模仿，因為：（1）它產(chǎn)生了良好的規(guī)模經(jīng)濟——迅速吸引大量顧客，同時減少運營成本；（2）由于組織剛性，競爭者很難轉(zhuǎn)變他們的服務(wù)。