第三，在企業(yè)內(nèi)是否具有正面的影響力？如果一名處處與企業(yè)意志相左而又在民間頗具影響力的所謂“意見領(lǐng)袖”參與企業(yè)變革，勢必給員工造成誤導，并且有可能使這種誤導進一步發(fā)展為思想的混亂。

第四，是否對變革有發(fā)自內(nèi)心的認同和全心參與的熱情？

深化及攻堅階段

先期“妙算”與臨陣攻掠畢竟不是一回事。

變革一經(jīng)正式啟動，就標志著最艱難的深化及攻堅階段拉開了序幕。這個階段直接決定變革的成敗，也是對企業(yè)主和變革者的判斷力、定力、應變能力、胸襟和決心的重大考驗。絕大多數(shù)企業(yè)變革的失敗都是在這個階段發(fā)生的。

變革之本質(zhì)的另一方面是對特定組織中特定人群（即某企業(yè)內(nèi)的員工）既有的組織行為之范式甚至思維方式和價值判斷的改變。因此，它不可能輕而易舉，也不可能一蹴而就，需要付出艱辛的努力，并且需要面對諸多變數(shù)。當然，這并不等于說是一切都需要僵硬地以所謂“循序漸進”的原則來“溫和”地進行；并不等于說是變革的過程只能是和風細雨或陽春白雪。實際上，在諸多的變革措施中，“雷霆手段”都是必需的，也是別無選擇的。

在變革的實施過程中要時刻警惕任何“片面化”或“想當然”思維。如果不能因時因勢采取行之有效的措施，任何一廂情愿的做法都只能遭到失敗。

每一個變革的舉措，無論是和風細雨的還是雷霆萬鈞的，是直截了當?shù)倪€是迂回曲折的，都不應該草率行事，都應該事先進行深入、系統(tǒng)的考量。

如果說在準備及啟動階段，變革者還可以有機會充當事事留有余地的“幕僚”角色的話，一旦變革的序幕正式拉開，他便沒有可能如此悠閑。無論情愿與否，無論他與企業(yè)主的主觀想法如何，他都會無可回避地走到前臺來，并從此陷入風暴的核心、權(quán)力斗爭的風口浪尖，并且成為各方力量共同關(guān)注并企圖利用的焦點。變革者“被動”地走到前臺的一種經(jīng)典模式是，隨著變革的深入，各種新理念、新規(guī)則、新政策的漸次推出，便需要一名解釋者或培訓者。而這樣的角色只能由變革者本人來擔當。于是他就會被人們視作變革的代言人，并逐漸形成與日俱增的影響力。相信對于絕大多數(shù)經(jīng)歷過全面變革的人來說，這樣的情景并不陌生。在整個變革過程中，變革者是沒有退路可循的。除了勇往直前不惜代價推動變革的成功之外，不可能有其他的選擇。

置身于變革的深化和攻堅階段則無異于親臨戰(zhàn)場，變革者既需要按照既定的目標和進程組織實施變革計劃，還需要對過程中出現(xiàn)的種種問題及時做出準確的判斷和適當?shù)姆磻?/p>

為了確保變革的方向不被現(xiàn)實中層出不窮的問題帶向迷途，變革過程中需要遵循如下六大原則：

一、強勢主導原則

正如前述，企業(yè)變革的表象和結(jié)果都是要改變既定的規(guī)則、范式，甚至是員工心中根深蒂固的價值判斷標準（與企業(yè)意志相悖的部分）。但從組織行為的角度來看，這一切都是在變革前自發(fā)形成的；無論員工的認可程度如何，變革一旦啟動，這些既定的規(guī)則、范式或價值判斷標準都會自動成為人們判斷變革新主張的參照基準，這樣的參照基準恰恰是變革的障礙——新創(chuàng)立的企業(yè)就不存在這樣的障礙。因此，變革深層次的阻力來源于對這種參照基準的揚棄，尤其是當有人從這樣的基準中獲益的時候，他們就會有意無意地、直接或間接地抵制變革，或者采取消極不合作的態(tài)度。根深蒂固的習慣加上基于既有規(guī)則的利益期待是變革過程中必然面臨的最大障礙。

從組織行為的角度來看，很少有人會放棄期待中的利益或改變從前的習慣。從某種意義上講，變革的過程就是“逆水行舟”的過程。不過這里的“水”，不是所謂的“道”，而是人的既有思想或習慣。絕大多數(shù)人是不愿意被改變的，至少是不習慣于改變。因此，企業(yè)主和變革者都必須清醒地認識到，在變革過程中，反對或抱怨的聲音是必然會出現(xiàn)的；如果沒有了這種聲音，抑或這種聲音的出現(xiàn)過于輕描淡寫，反而倒是匪夷所思的事情。