要記住，對一個有一定歷史的企業(yè)進行變革，與從零開始去創(chuàng)立一家企業(yè)之間是有本質區(qū)別的：前者需要改變人們習以為常的某種范式或理念，而后面則僅需要在一片空白的基礎上去創(chuàng)立；換言之，在前者的狀態(tài)中，員工們都有了一種心理基礎或參照，也就是他們長期以來已經默認或習慣的某些范式或理念，而變革則需要從根本上動搖甚至改變這種心理基礎；而新創(chuàng)立的企業(yè)則不存在這一點。變革之艱與難，可想而知。

作為變革策略全盤規(guī)劃的重要組成部分，必須審慎思考選擇哪個問題的解決作為最先實施的變革切入點，以及為什么選擇這樣的切入點?！叭骈_花”式的變革方式顯然是不明智的。比如中國在改革開放之初就是以落實農村的“土地承包責任制”作為切入點。

把變革的目標羅列為一個個可以獨立實施的子目標，并根據(jù)這些子目標之間的因果或邏輯關系進行時間先后的排序之后，還需要（最好通過表格的形式）從如下五個方面進行更具體的部署：

第一，每個子目標的實現(xiàn)需要做哪些工作？或者需要形成哪些成果？

第二，這些子目標的實現(xiàn)應產生什么樣的預期效果？

第三，這些工作由誰來完成并由誰驗收？

第四，以什么樣的組織形式和工作方式統(tǒng)領參與變革的人員及其變革活動？

第五，實現(xiàn)這些子目標的策略或路線是什么？

除此之外，還需要強調的是，變革籌劃必須本著三個基本的原則：高度、遠見、行之有效。

通常情況下，在正式啟動變革之前至少需要準備兩個方面的核心文件：

首先，需要認識到的是，變革必然涉及企業(yè)對各個重要方面的理念或在各個基本問題上的態(tài)度和立場。通俗地講，企業(yè)對各個重要方面的“說辭”要有堅實的底層邏輯來支撐，無論表象上，還是深層次上都要避免不能自圓其說或強盜邏輯式的自相矛盾。

其次，在變革正式啟動之前，就必須對最核心的基礎文件進行充分的準備。這些文件必須要經得住變革實踐的考驗。比如說，如果要對管理體系和運營體系進行全面變革，就必須在變革正式啟動前把具有基礎地位的管理制度和業(yè)務制度錘煉到位，一旦變革正式啟動，就立即付諸實施。變革最大的混亂根源，在于舊的規(guī)則被否定或被質疑了，新的規(guī)則卻不見蹤影。在基本規(guī)則的層面，不要指望所謂“邊破邊立”的方式能夠取得多么好的效果。這樣的做法只會導致更大的混亂。

五、時機選擇

什么時候啟動變革，甚至在什么時候以及什么樣的情況下發(fā)布變革的信號，都是非常講究的。通常來講，變革啟動的時機要注意避開業(yè)務最繁忙的高峰時期，否則會因為變革帶來的階段性動蕩或人心浮動而對企業(yè)的整體業(yè)績產生負面的影響。

六、核心團隊確定

企業(yè)變革的成敗，在某種程度上可以說是取決于內部員工的參與程度。如果在事實上使變革淪為某一兩個人或幾個人的事情，其他人都采取冷眼旁觀或事不關己高高掛起的態(tài)度，那么，這樣的變革注定是不可能成功的，至少不可能深入人心。因此，為確保變革的成功，必須組建專門的變革團隊作為變革的核心力量。

組建變革團隊的意義不僅僅是分擔部分工作，更重要的是，通過這種集體參與的方式，一方面可以最大限度地樹立變革活動本身的強勢形象，使員工認識到變革不僅僅是某一兩個人的心血來潮，而是代表企業(yè)最核心層的集體共識；另一方面，充分利用團隊成員在企業(yè)內的影響力和溝通網(wǎng)絡來提高全體員工對變革的認知，從而降低變革的溝通風險和溝通成本。

為此，在物色變革團隊的人選時要考慮如下因素：

第一，個人素質方面是否具備足夠的高度和遠見？這決定了他在參與變革重大事項的討論時是否具備相應的判斷能力。

第二，是否具備相應的工作承擔能力？變革團隊不是“休閑俱樂部”，每位成員都需要承擔相應的工作。