更重要的是，如果變革者手段拙劣或濫用權謀，給人以“陰謀”的錯覺，就會對變革大計產(chǎn)生深遠的負面影響。

對權謀的高超把握可以歸結(jié)為一句話：藏殺機于無形，寓深謀于平實。

五、榜樣原則

理性的主張只有通過感性的形象來傳遞，才會更加深入人心。這種感性的形象，在通常情況下表現(xiàn)為“榜樣”的力量。

商鞅為了給國民樹立守法的榜樣，一方面不惜五十金“立三丈之木于國都市南門，募民有能徙置北門者”，另一方面，不惜冒著身家性命，處罰膽敢以身試法的王公貴族，包括君嗣太子，不惜使“宗室貴戚多怨望者”，才使得其新法暢通無阻，從而使秦國在短期內(nèi)迅速強大。當然，由于商鞅的變法必然會得罪宗室貴戚，自己最終難逃五馬分尸的下場。商鞅的結(jié)局足顯變革者的悲劇宿命。但此為后話。

在企業(yè)變革過程中，所謂的“榜樣”，首先是變革者本人要對變革的新主張身體力行，甚至要以最嚴苛的標準來要求自己，否則就會遭致反對者從變革動機到人品的全面否定，進而發(fā)展為對變革大計的全盤否定。明朝著名的改革家張居正禍發(fā)于身后，雖然一個重要的原因在于他身為萬歷帝師兼首輔“威柄之操，幾于震主”，但突破點恰恰在于他的個人生活過于豪奢，愛講排場，每次出京都跟皇上一樣威風，與明太祖朱元璋“以儉樸立國”的核心價值觀相去甚遠。雖然儉樸之風在當時的官場，除了海瑞這樣的另類官員還在恪守之外，大多都成了束之高閣的官樣文章，但是，作為變革者是必須要遵守的，否則就會授人以柄。于是，后世公認為“通識時變，勇于任事”，“起衰振隳，不可謂非干濟才”的張居正終于沒有逃過險些被掘墓鞭尸、榮譽被收回、全家被抄沒、親人被流放、同黨被清算的悲劇命運——“詔盡削居正官秩，奪前所賜璽書、四代誥命，以罪狀示天下，謂當剖棺戮死而姑免之。其弟都指揮居易、子編修嗣修，俱發(fā)戍煙瘴地?！保ㄇ濉埻⒂竦戎睹魇贰ち袀鞯谝话僖弧罚?/p>

六、步步為營原則

變革新主張的施行，宣傳、培訓都是必不可少的，但不能指望僅僅通過這些辦法就足以讓員工充分理解。如果不是迫于強制的壓力，絕大多數(shù)人都不會有動力去勞神學習和思考這些枯燥的文字。人們之所以習慣于“想當然”地理解企業(yè)的種種新戰(zhàn)略、新制度，說到底是不愿付出更多的精力。

某企業(yè)集團推行變革之初便成立了一個由部分高管層組成的變革團隊，負責研討和審批變革過程中推行的各種文件。該集團的變革者發(fā)現(xiàn)，雖然每次爭論都熱火朝天，但在多數(shù)情況下，大家的爭論竟然圍繞著一個虛幻的文件要義展開——他們爭論的意思并非這個文件本來的含義，而是想當然地斷章取義的結(jié)果。

身為最核心層的變革團隊成員們尚且如此，其他員工就更不必說了。在對新制度的反對之聲逐浪高漲的時候，這家企業(yè)的變革者曾經(jīng)做過一個有趣的網(wǎng)絡問卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，雖然經(jīng)歷了數(shù)輪培訓，但員工們甚至對與自己切身利益密切相關的內(nèi)容，同時也是制度中最簡單的部分的理解也出現(xiàn)令人費解的“想當然”。

這個問卷中有一個選擇題，是請答卷者列出本企業(yè)的員工級別設置，調(diào)查者故意把4個選項中的前3項設置為錯誤答案，第4項為“以上3種答案均不正確，正確答案是：”，要求答題者寫出他認為的正確答案。結(jié)果顯示，在接受調(diào)查的全部140人中（調(diào)查對象包括管理制度的主要審批者、變革團隊成員和管理制度的主要執(zhí)行部門的員工！），僅有1人答案正確。

這個案例有三個背景需要說明：第一，這家企業(yè)的員工級別設置比較簡單，分為專業(yè)類員工和管理類員工兩類，專業(yè)類員工的級別設置為文員、主管、業(yè)務經(jīng)理、高級經(jīng)理；管理類員工的級別為部門經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理、總裁。第二，在諸多反對變革的聲音中，其中便有人稱企業(yè)的員工級別設置不合理——調(diào)查結(jié)果顯示，這些人根本不了解員工級別的設置，便來理直氣壯地反對。第三，員工級別關系每位員工的利益，并且在每次進行內(nèi)部培訓時均作為重點。