（2)經(jīng)典模式的建立和完善，是企業(yè)標準化管理體系能夠得以強勢復制的基本前提。

（3)經(jīng)典模式的建立是企業(yè)走向規(guī)范化的必由之路，更重要的是，只有在經(jīng)典模式之下，組織的經(jīng)驗或智慧，才能被順理成章地沉積和固化為操作的“規(guī)范”或“范式”。

3部分業(yè)務(wù)或管理操作的規(guī)范，即相應(yīng)的標準、范式或標準文本：

（1)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)制度和管理制度缺乏必要的操作規(guī)范作支撐，或者把制度與規(guī)范混淆；直接的后果是，一方面使制度本身過于繁復，另一方面使規(guī)范不完整。

（2)由于“經(jīng)典模式”的缺乏，使得與模式相關(guān)的相應(yīng)規(guī)范呈散、亂、零星、隨意性強等狀況，不系統(tǒng)、無序列、不完整、不嚴謹、不科學。

（3)經(jīng)實踐檢驗為科學有效的經(jīng)驗，沒有被及時提煉和固化為操作的規(guī)范。

4組織（新）元素的貫徹能力：

（1)還沒有設(shè)計出一種系統(tǒng)、易行、有效的模式，使K集團的(新)制度、（新）規(guī)范、（新）理念、（新）經(jīng)驗、（新）風氣能夠在內(nèi)部進行通暢的傳播，并能夠持續(xù)改進企業(yè)的業(yè)務(wù)操作和管理水平。

（2)不能對組織元素貫徹情況進行有效監(jiān)測或評估。

5員工的專業(yè)能力：

（1)關(guān)鍵崗位的員工的專業(yè)技能與企業(yè)發(fā)展的客觀要求還存在著不小的差距。

（2)沒有設(shè)計出有效的“人才識別”(技能、潛質(zhì)、取向)體系，使人力資源的隱性成本居高不下；尤其沒有充分利用“試用期”內(nèi)的檢測：需要一種機制、模式或范式。

（3)沒有設(shè)計出有效的“人才發(fā)展”模式，幫助、引導、敦促員工持續(xù)進步(技能提高、職業(yè)發(fā)展)。

（三）“弱板”。雖已具備，但還不足夠強勢的是什么？

1當前的管理制度不能適應(yīng)即將于2008年1月1日正式實施的《勞動合同法》。

2組織架構(gòu)雖已經(jīng)建立，但K集團業(yè)務(wù)單元之間的職能界面仍存在諸多不協(xié)調(diào)之處，其中以K集團業(yè)務(wù)管理部門與地產(chǎn)分公司業(yè)務(wù)操作部門之間尤甚。

3K集團各崗位的職責界定存在如下問題：（1）職責描述過于籠統(tǒng)；（2）各崗位員工對其崗位職責的重視不夠；（3）未能自覺地將職責界定與制度或規(guī)范進行銜接；（4）對崗位職責的履行情況與獎懲銜接不夠。

4現(xiàn)有的業(yè)務(wù)制度之嚴謹性、科學性、操作性等方面均有待進一步提高。

5培訓體系的針對性不強，收效不理想，流于形式。

6精神穹宇的建設(shè)仍顯無力和迷茫。

7已有的業(yè)務(wù)制度之規(guī)范性和嚴謹性均有待提高。

（四）“桶縫”。不同元素之間的契合性不足：

1業(yè)務(wù)類制度和管理類制度之間的契合性不夠，重點表現(xiàn)在兩個方面：

（1)管理類制度的獎懲措施不能準確地滿足業(yè)務(wù)類制度的實施需要；

（2)管理類制度和業(yè)務(wù)類制度之間存在局部的重疊或沖突。

2人與制度之間同樣存在著一個嚴重的問題：人的行為與制度的規(guī)定之間似乎總在相互游離，制度是制度，人是人。從高管到普通員工，都是在“被動”、“消極”地了解或思考企業(yè)的制度，甚至是想當然地理解；許多情緒或沖突，大多源自對制度的片面理解，甚至是誤解。

3部門(尤其是K集團總部與分公司)之間的分工和協(xié)作不流暢、不經(jīng)濟、不高效、責任不清晰。這里更多的不是人的態(tài)度問題，而是分工或崗位配置的問題。

4人與崗位之間：崗位的職責和目標由具體的人來實現(xiàn)，如果人不勝其職，那么，必然帶動多個崗位不得力。在關(guān)鍵崗位上，不能勝任的問題確實普遍存在。

（五）“桶箍”。即K集團整體的凝聚力明顯不足：

1“桶箍”專指一種聚合的力量，這種力量的強弱取決于三大元素：企業(yè)文化、領(lǐng)導力和員工心態(tài)。