既然是工作就必須提供相應(yīng)的成果，既然是成果就必須通過驗(yàn)收。

即便是負(fù)責(zé)企業(yè)的行政或財(cái)務(wù)等以“例行性”日常工作為主的部門或崗位，也存在工作成果及其驗(yàn)收的問題。

在成果導(dǎo)向原則下的考核過程中，常常會(huì)遇到這樣的現(xiàn)象：有的員工總是習(xí)慣于把“成果”的內(nèi)涵片面化。他們會(huì)認(rèn)為只要提供了成果就算完成了工作，無論這樣的成果是否符合應(yīng)有的要求。這是我們?cè)诠芾韺?shí)踐中經(jīng)常遭遇的“交差”的思想。

因此，在實(shí)施成果導(dǎo)向的考核原則之前，首先需要向員工說明一個(gè)基本的常識(shí)：不合格的成果根本不能算作“成果”！

要想使這個(gè)看似簡(jiǎn)單的道理真正地深入人心，卻是件不容易的事情，尤其是在那些長(zhǎng)期習(xí)慣于得過且過地“交差”的員工中。

之所以把工作成果上升到“導(dǎo)向”的高度，就是要以此為契機(jī)，使員工能夠?qū)Ｗ⒂谒伎妓袚?dān)的每一項(xiàng)工作都應(yīng)該達(dá)到什么樣的要求，以及如何達(dá)到這些要求。換言之，一項(xiàng)工作的成果至少應(yīng)該包含三個(gè)基本的元素：時(shí)間、成本和質(zhì)量。尤其需要注意的是，有的員工會(huì)把時(shí)間倉促當(dāng)成質(zhì)量不合格的借口。

把成果導(dǎo)向與員工薪酬直接掛鉤，可以使注意力集中到工作（成果）的質(zhì)量上來。對(duì)越是基層的員工來說，這個(gè)效應(yīng)越是明顯。根據(jù)“激勵(lì)敏感區(qū)”（詳見《黨史商鑒》第1章）的原理，基層的員工最看重的是通過自己的工作獲得某種“現(xiàn)實(shí)利益”。把對(duì)工作成果的考核直接與員工的薪酬掛鉤，也就等于和他們的“現(xiàn)實(shí)利益”直接掛鉤。

在成果導(dǎo)向的模式之下派生出來的第一個(gè)問題就是工作安排的計(jì)劃性問題，抑或是對(duì)管理者在計(jì)劃管理能力方面的挑戰(zhàn)。管理者如果不能做到科學(xué)的計(jì)劃及合理的分解，“成果導(dǎo)向”就會(huì)淪為一句空話。

計(jì)劃的周期設(shè)置是一個(gè)關(guān)鍵。周期太長(zhǎng)會(huì)使計(jì)劃失之僵硬，周期太短則會(huì)失去計(jì)劃本身的意義；必須結(jié)合企業(yè)所在的行業(yè)特征及自身的戰(zhàn)略實(shí)施要求等方面的實(shí)際情況來設(shè)置計(jì)劃的周期。通常來說，從成果導(dǎo)向的績(jī)效考核的角度，企業(yè)的計(jì)劃周期可以設(shè)置為年度、半年度和季度三級(jí)計(jì)劃周期。

年度計(jì)劃主要是根據(jù)企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的要求分解為當(dāng)年度的計(jì)劃目標(biāo)，并把當(dāng)年的計(jì)劃目標(biāo)分解為各季度的目標(biāo)。年度計(jì)劃工作通常在上年年底或當(dāng)年年初進(jìn)行，或者在本財(cái)政年度的首月進(jìn)行；多數(shù)企業(yè)以當(dāng)年1月中下旬為宜。是時(shí)，上年度財(cái)務(wù)報(bào)表及其他各項(xiàng)指標(biāo)均已經(jīng)基本出臺(tái)，這些數(shù)據(jù)將作為制定當(dāng)年計(jì)劃的重要參考。

半年度計(jì)劃的意義在于，經(jīng)過6個(gè)月實(shí)踐，結(jié)合外部環(huán)境（政策法規(guī)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、客戶需求的變化等因素）及企業(yè)內(nèi)部情況的變化對(duì)年度計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，以確保計(jì)劃的靈活性和適應(yīng)性。因此，半年度計(jì)劃的主要內(nèi)容是對(duì)年度計(jì)劃的修正。

季度計(jì)劃是在年度計(jì)劃確定的當(dāng)季度目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解為季度內(nèi)各個(gè)月度的具體任務(wù)目標(biāo)。這些任務(wù)目標(biāo)可以直接用于對(duì)下一級(jí)員工的月度績(jī)效考核——如果考核周期為1個(gè)月的話。

從操作技術(shù)的層面上講，一般來說，年度計(jì)劃的制定與首季度計(jì)劃的制定一體進(jìn)行；半年度計(jì)劃的制定與第三季度計(jì)劃的制定一體進(jìn)行。因此，每年度單獨(dú)進(jìn)行的季度計(jì)劃工作實(shí)際上只有兩次，即第二季度和第四季度。

計(jì)劃的形成過程可以是先進(jìn)行自下而上的匯總，然后再經(jīng)過自上而下的確定或修正后下達(dá)。需要強(qiáng)調(diào)的是，計(jì)劃的下達(dá)必須是自上而下的。

為便于計(jì)劃的跟蹤和成果的考核，企業(yè)內(nèi)部必須建立兩個(gè)基本的機(jī)制：

第一，計(jì)劃的逐級(jí)分解機(jī)制。

集團(tuán)級(jí)的總體計(jì)劃確定后，分公司需要隨即根據(jù)集團(tuán)的總體計(jì)劃分解確定自身的計(jì)劃；分公司計(jì)劃確定后，各部門需要隨即根據(jù)分公司計(jì)劃分解部門計(jì)劃；以此類推，直至把計(jì)劃分解到每一個(gè)具體的崗位。