如何對(duì)待變革

“變化”是任何人都無(wú)法抗拒的宇宙法則。生物必須通過(guò)本能的“進(jìn)化”才能適應(yīng)環(huán)境的變化，否則就會(huì)被淘汰。

組織的“變革”不過(guò)是“變化”的一種特殊表現(xiàn)形式。在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)如果不做出適時(shí)和適當(dāng)?shù)淖兏锞筒豢赡苌嫦氯?。正如變化是事物的永恒?guī)律，變革也是企業(yè)別無(wú)選擇的常態(tài)。嚴(yán)格地講，企業(yè)的變革是在堅(jiān)持“信念”（核心價(jià)值觀、使命和愿景）的前提下對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和組織做出的改變?！靶拍睢笔瞧髽I(yè)存在的本質(zhì)和基礎(chǔ)，對(duì)“信念”的改變是一種更極端的變革，即“革命”。（詳見《黨史商鑒》第2章）

本章所講的“變革”不包含“革命”的成分，因此，企業(yè)的變革可以分為戰(zhàn)略變革和組織變革兩大類。

戰(zhàn)略是指企業(yè)在特定的時(shí)期通過(guò)某種途徑實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)。由此可見，企業(yè)的戰(zhàn)略包含如下三大基本要素：

一是時(shí)間要素。也就是通常所說(shuō)的戰(zhàn)略規(guī)劃期，一般為3~5年，也有3年以下或10年以上。戰(zhàn)略規(guī)劃期的長(zhǎng)短并無(wú)定法，應(yīng)由企業(yè)結(jié)合自身的需要而定。

二是目標(biāo)要素。即企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)的具體的目標(biāo)。

三是途徑要素。即企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本途徑或方式，可以是總戰(zhàn)略下的子戰(zhàn)略，也可以是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基本路徑。

所謂戰(zhàn)略變革，就是對(duì)企業(yè)既定的戰(zhàn)略進(jìn)行修訂，或者把不清晰的戰(zhàn)略清晰化，把存在于個(gè)別高層管理者心中的感性而模糊的戰(zhàn)略以書面形式清晰地表達(dá)出來(lái)。具體形式亦無(wú)定法。

組織是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的主體。戰(zhàn)略的改變必然要求組織也做出相應(yīng)的改變，以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的需要。

這就是所謂的組織變革。無(wú)論組織變革的方式、廣度和深度如何，其結(jié)果都必然帶來(lái)權(quán)力的重新分配和規(guī)則的重新界定。權(quán)力與規(guī)則都是以人為載體的，因此，管理者的利益必然會(huì)因組織變革而受影響，雖然這并不意味著全部是負(fù)面的影響。

這里所謂的“利益”，是一種廣義的概念，并不僅僅指經(jīng)濟(jì)利益，還有可能包含權(quán)力、地位、發(fā)展空間等等因素。明智的管理者應(yīng)該明白一個(gè)基本的道理：只有通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造（或價(jià)值交換）實(shí)現(xiàn)的利益才是健康的、正當(dāng)?shù)暮烷L(zhǎng)久的。如果僅僅把個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的利益建立在純粹“體制性”的基礎(chǔ)之上，只能通過(guò)體制的不合理結(jié)構(gòu)才能獲得的利益，在任何理性的組織變革之下，都將被堅(jiān)決清除；因?yàn)檫@樣的利益不是價(jià)值交換的結(jié)果。

綜上所述，企業(yè)通過(guò)主動(dòng)變革來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，不僅僅是不可抗拒的必然規(guī)律，更是一種客觀存在的常態(tài)。任何理性的組織變革，都必然趨向于一個(gè)根本的目標(biāo)——合理的必將成為現(xiàn)實(shí)（黑格爾語(yǔ)）。因企業(yè)現(xiàn)行體制中的不合理成分而獲得的利益必然成為理性的組織變革必將清除的對(duì)象。——非理性的組織變革只會(huì)加劇企業(yè)的衰亡。

因此，抵制變革實(shí)際上就是對(duì)抗“主流”，其結(jié)果是被“邊緣化”。

卓越的管理者是企業(yè)的事業(yè)伙伴、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人和組織的負(fù)責(zé)人，對(duì)企業(yè)的興衰成敗負(fù)有天然的使命和責(zé)任，因此，應(yīng)該責(zé)無(wú)旁貸地積極參與到組織（合理化）變革中來(lái)，成為名副其實(shí)的“變革推動(dòng)者”；通過(guò)建設(shè)性的努力使企業(yè)的變革趨于科學(xué)、合理、有序，以自己的影響力來(lái)帶動(dòng)下級(jí)正確認(rèn)識(shí)和主動(dòng)適應(yīng)變革的要求，推動(dòng)企業(yè)變革的順利進(jìn)行。

這是管理者的本分。

如何對(duì)待下級(jí)

卓越的管理者應(yīng)該以“寬容但不縱容”的態(tài)度對(duì)待自己的下級(jí)。

所謂“寬容”說(shuō)到底是一種“以人為本”的思想。在對(duì)下級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)要始終秉持唯物辯證法的基本精神，不能孤立地和靜止地看待下屬的失誤或問(wèn)題。

事物是普遍聯(lián)系的。下級(jí)的組織行為，無(wú)論正面還是負(fù)面都有可能是多種因素綜合作用的結(jié)果。如果一名入職不久的新員工出現(xiàn)了失誤，管理者應(yīng)該客觀地思考是否是由于他對(duì)企業(yè)的意志或主張了解不全面、理解不深刻所致；如果一名老員工出現(xiàn)失誤或問(wèn)題，首先要不帶偏見地梳理真正的原因，比如，是否因溝通不到位所致？