我們在處理問題時最容易犯的錯誤是把“理由”當作是“原因”。雖然二者都是對某個特定結(jié)果的解釋，但在許多情況下卻存在根本的區(qū)別。只有真正能夠?qū)е隆敖Y(jié)果”的因素才是“原因”。

管理者，尤其是最高管理者，大多習慣于通過對細節(jié)的觀察來歸納或總結(jié)出某位下屬的“本質(zhì)”。雖然我們不能否定在許多情況下，細節(jié)確實能夠反映出許多的更深層次的本質(zhì)或規(guī)律，但是，如果我們只知其然，不問其所以然，只看到細節(jié)的表象，不去思考這些細節(jié)產(chǎn)生的原因，那么就有可能犯“以偏概全”的錯誤。事物的普遍聯(lián)系性雖然可以證明細節(jié)與本質(zhì)之間的聯(lián)系，但同樣也需要進而思考細節(jié)本身與種種特殊原因的聯(lián)系。

事物是發(fā)展變化的，人也如此。更重要的是，人是社會背景的產(chǎn)物，是社會關(guān)系的總和。世界上并不存在不因環(huán)境而變化的所謂的“人性”。企業(yè)的制度和精神穹宇是員工所處的“小社會”背景，科學合理的制度往往會引導或激發(fā)人性中正面的訴求，反之則相反。因此，管理者的“寬容”還應(yīng)該表現(xiàn)在努力引導下級的組織行為和職業(yè)發(fā)展向正確的方向發(fā)展。唯其如此，才能同時對企業(yè)和員工雙方負責，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。

因此，管理者能否做到“寬容”，并非完全由他的主觀愿望來決定。如果不具備基本的唯物辯證法的思維素質(zhì)，主觀上“寬容”愿望未必能夠在客觀上形成相應(yīng)的結(jié)果。

如果用一種通俗的表述來總結(jié)管理者的“寬容”，那就是發(fā)自內(nèi)心的正直、善良和客觀。

但是，對下級的寬容并不等于是聽之任之、放任自流。實際上，這種做法恰恰是不負責任的表現(xiàn)。

及時校正下級不正確的組織行為或思想傾向，正是一種特殊的寬容和尊重。因為這樣的行為或傾向，必然會給企業(yè)帶來傷害，同時也會給下級的職業(yè)生涯造成負面的影響，雖然這種影響通常是間接的和潛在的。管理者應(yīng)該以自己的高度和遠見，幫助員工遠離組織行為的錯誤和人生的陷阱。

同時，只有對不正當?shù)男袨榛騼A向進行及時的制止或校正，才能使團隊的精神穹宇更趨健康，才能確保對其他員工的公平和公正。否則，就會因為對個別人的縱容而傷害了多數(shù)員工甚至是企業(yè)整體的利益。

“寬容但不縱容”的原則，意味著對給團隊整體行為造成負面影響（破壞或不適當?shù)男袨椋指倪M無望的員工，堅決清退。

如何對待自我

每個人都有“自我”。

管理者對團隊擁有特殊的影響力，因此，管理者的“自我”并不完全屬于他自己。

人的自我有兩種基本相反的狀態(tài)：“小我”和“大我”。前者狹隘、封閉而排他，時時處處以自己為中心去判斷外界的人和事，本質(zhì)上是一種極端的自私；后者廣闊、開放而兼納，傾向于以外界的公理去判斷人和事。

在過分小我的背后，除了自私，還有不自信。所謂“自信”是對自己在學習、理解、自我超越方面的信心。

管理者的小我色彩與其對團隊的影響力成反比；管理者過于濃重的小我意識也是團隊文化中產(chǎn)生“壓抑”氛圍的重要因素之一。

由于管理者的小我，他會在團隊中趨于自閉、自負和剛愎自用。因為不自信，他會對下級的不同意見極其敏感，并習慣于把這種分歧升格為對自己的否定，進而看作是對自己權(quán)力的挑戰(zhàn)；他會習慣于濫用法定權(quán)力。身懷小我的管理者，把“對與錯”看得比“真理”更重要：在許多場合，尤其是與下級的交流過程中，他更看重對方是否“贊成”自己的觀點，而不關(guān)心是否符合事物的規(guī)律，即“真理”。企業(yè)的基本生存狀態(tài)是應(yīng)對來自外部的挑戰(zhàn)，因此，組織行為與“真理”的契合程度至關(guān)重要；而管理者因小我產(chǎn)生的種種后果，往往和企業(yè)的原則南轅北轍。

由于小我的排他性，此類管理者不可能通過對企業(yè)精神穹宇的真誠認同和精彩演繹來成為團隊的精神領(lǐng)袖（詳見《黨史商鑒》第14章）。