如果獅子無法講述自己的故事，那么只能由獵人來講了

遺憾的是，一些給我們帶來危害的背景故事常常來自別人的口中。看起來，這些故事（常常是荒誕不經(jīng)的故事）令我們無法控制。然而，這些故事也會(huì)讓我們忽略我們的風(fēng)險(xiǎn)。

“如果獅子無法講述自己的故事，那么只能由獵人來講了”，這是一句非洲諺語，我希望自己在索尼任職期間就知道這句話。20世紀(jì)90年代初，我們必須與之抗衡的獵人是美國(guó)的媒體，我甚至還沒邁步之前，他們就已經(jīng)打磨好了自己講故事的利器。

要知道，那個(gè)時(shí)代博客尚未誕生，也沒有公司網(wǎng)站或YouTube。作為美國(guó)企業(yè)和外界公眾之間唯一的看門人，主流媒體控制著每一個(gè)故事的流動(dòng)和內(nèi)容。后來日本電氣巨頭索尼收購(gòu)了標(biāo)志性的美國(guó)公司——哥倫比亞電影娛樂公司，并任命我為首席執(zhí)行官，因此我被描繪成一個(gè)出賣美國(guó)的典型人物。收購(gòu)之后我的日本東家便從陣地上撤離了，讓公司繼續(xù)保持美國(guó)特色，這因此成為一個(gè)意味深長(zhǎng)的財(cái)經(jīng)故事。于是我以他們?yōu)榘駱?，公眾決定怎么做就怎么做，我意識(shí)到，不要跟媒體的不實(shí)報(bào)道爭(zhēng)吵。這是我犯下的第一個(gè)錯(cuò)誤。

1995年，在離開公司之后，我與索尼合伙創(chuàng)建了曼德勒——一家多媒體公司，至今已發(fā)展了15年。與此同時(shí)，我以為自己已從媒體當(dāng)前對(duì)索尼投資娛樂業(yè)的故事中淡出。然而，正當(dāng)我辭職之際，時(shí)任索尼公司總裁的大賀典雄正在整理公司文件，為升任整個(gè)索尼集團(tuán)的董事長(zhǎng)作準(zhǔn)備。他宣稱自己“想為跟隨自己的人騰出健康的空間”。因此，在快要結(jié)束總裁的任期之前，他批準(zhǔn)公司銷賬27億美元，這個(gè)數(shù)字在我離開索尼兩個(gè)星期前剛剛公布。

這筆錢中的絕大部分是索尼在6年前收購(gòu)哥倫比亞電影公司時(shí)的收購(gòu)金額?，F(xiàn)在，我已作好充分準(zhǔn)備，為我在擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)所作的決定承擔(dān)責(zé)任。毫無疑問，在我任職期間，公司在經(jīng)濟(jì)上蒙受了巨大的損失。然而，在銷賬金額中有一部分屬于收購(gòu)成本，是在索尼收購(gòu)我們的上市公司和任命我為首席執(zhí)行官之前發(fā)生的。

然而，由于我離開索尼、我的親身參與以及減少資產(chǎn)賬面金額的時(shí)機(jī)上的巧合，激發(fā)了兩個(gè)作者的想象力，他們決定整理成一本書，利用這個(gè)家喻戶曉的故事?lián)粕弦还P。我既不想替那本書增光，也不想替它現(xiàn)身說法，于是拒絕了合作的請(qǐng)求。我又犯了一次錯(cuò)誤。

我的沉默讓那兩個(gè)作者得以按他們的方式講述我的故事——后來，我體驗(yàn)到了這種不利性。該書充斥著我以前的生意伙伴喬恩·彼得斯（Jon Peters）的滑稽舉動(dòng)，即便他只在索尼待了沒幾天就閃電離職，而我作為首席執(zhí)行官的任期有4年多，而且該書還忽略了在我任職期間公司所取得的許多成就。例如，1992年，索尼影視娛樂公司的營(yíng)業(yè)收入高達(dá)24億美元，比1989年索尼收購(gòu)哥倫比亞電影公司后提高了33%。的確，在我任職的最后一年公司出現(xiàn)了虧損，但作者沒有提及諸如日元對(duì)美元匯率升值的影響因素。單在1993年，由于匯率的波動(dòng)，索尼影視娛樂公司的凈收入下降了70%。只有神仙才能產(chǎn)生足夠多的票房收入，以抵消諸如匯率上的軟肋等不利因素的影響——就算你不需要面對(duì)每年在遺產(chǎn)債務(wù)上的3億美元的利息支出，加上自索尼收購(gòu)之日起長(zhǎng)達(dá)40年的每年1億美元的“商譽(yù)貶損”。

盡管如此，我依然沒有直接反駁這兩個(gè)作者的歪理謬論，更重要的是，沒有說出我的版本的故事。相反，我氣急敗壞地責(zé)備他們，責(zé)備媒體和出版商，甚至責(zé)備相信了他們的故事或者傳播了這個(gè)故事的讀者。我被他們講述的背景故事所控制了，這是我犯的第三個(gè)錯(cuò)誤。

最后，我突然明白了，我已經(jīng)從這場(chǎng)游戲中敗下陣來。如果我不能阻止這兩個(gè)作者講述和兜售他們的故事，我就應(yīng)該說出我自己的故事進(jìn)行反擊！

這個(gè)頓悟改變了一切。我不再回避，而是開始正面應(yīng)對(duì)那些詢問，并將對(duì)話引導(dǎo)到有關(guān)我未來的商業(yè)活動(dòng)上來。我如果能更加清楚、平心靜氣地更正錯(cuò)誤的信息，并坦然承認(rèn)自己曾犯下的錯(cuò)誤，媒體對(duì)我的情緒的影響力就會(huì)更小。

如同在我成功之路上所走的其他彎路，這段插曲給了我一個(gè)雖不愉快但很有益的教訓(xùn)：如果你的聽眾過去曾聽說過一個(gè)有關(guān)你、你的產(chǎn)品或你的服務(wù)的消極故事，你最好正視它。著名作家薩爾曼·拉什迪（Salman Rushdie）曾經(jīng)說過：“沒有控制力的人對(duì)那些支配自己生活的故事，不敢復(fù)述它、反思它、解構(gòu)它、拿它開涮或隨著時(shí)間的改變而改變它，實(shí)際上是一種無能為力的表現(xiàn)，因?yàn)樗麄儾荒芡诰蛐碌南敕?。”一旦喪失了?duì)自己故事的控制，你需要雙倍的努力才能重新找回這種控制力。

在當(dāng)今的數(shù)字媒體時(shí)代，這個(gè)教訓(xùn)顯得更加重要。當(dāng)消極故事在網(wǎng)上開始流傳，迅速改變故事的說法變得迫在眉睫。因此，在2009年年末，當(dāng)博客上紛紛開始講述一個(gè)具有潛在危害的故事，矛頭直指理查德·羅森布拉特，認(rèn)為他的新企業(yè)“需求傳媒”(Demand Media)是數(shù)字內(nèi)容創(chuàng)作的“垃圾站”時(shí)，他立即采取行動(dòng)，召集團(tuán)隊(duì)使出渾身解數(shù)修改故事的說法，將自己的企業(yè)重新定位成英雄的角色。

爭(zhēng)論圍繞需求傳媒網(wǎng)羅了超過一萬名自由寫手、在一天內(nèi)生產(chǎn)4 000篇原創(chuàng)文章展開。反對(duì)一方的觀點(diǎn)認(rèn)為需求傳媒是個(gè)“文字工廠”?！哆B線》雜志上刊登了一篇文章，將需求傳媒的生產(chǎn)系統(tǒng)同20世紀(jì)初期亨利·福特的汽車生產(chǎn)線相對(duì)比，自此爭(zhēng)論的大戲真正上演。文章的內(nèi)容在雞尾酒會(huì)和晚宴聚會(huì)上被頻頻提起，并在公司內(nèi)部慢慢流傳開來。和我不同，羅森布拉特明智地抓住了攻擊者的弱點(diǎn)進(jìn)行反擊，為自己翻盤。

羅森布拉特當(dāng)時(shí)對(duì)我說：“亨利·福特沒有透露他的生產(chǎn)線的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制，這是個(gè)秘密。我想告訴那些批評(píng)家我們是怎么做的，對(duì)他們發(fā)出質(zhì)疑。我們的平臺(tái)每月為30多億次談話提供支持。需求傳媒的另一端所連接的是成千上萬個(gè)內(nèi)容創(chuàng)作者，他們會(huì)告訴你需求傳媒是他們、他們家庭和他們事業(yè)的英雄。我要發(fā)布一個(gè)告示反映這些創(chuàng)作者的故事，向這些批評(píng)發(fā)起反擊?！?/p>

羅森布拉特對(duì)我說，起草這樣的文件困難重重，因?yàn)樗坏枰蔀橐粋€(gè)指導(dǎo)原則，讓他的團(tuán)隊(duì)在提供官方說法時(shí)有據(jù)可依，還不能對(duì)他們?cè)谵D(zhuǎn)述或進(jìn)行單獨(dú)討論造成限制。告示的首要任務(wù)是反駁“文字磨坊——亨利·福特的故事和近來對(duì)我們的詆毀”，同時(shí)還需要全面、深入地反映需求傳媒的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

告示的最終目標(biāo)不是為了改變批評(píng)者的看法，而是替需求傳媒的最寶貴的聽眾——它的內(nèi)容創(chuàng)作者和消費(fèi)者說出他們的話?！拔覀兛梢曰厝⒖妓€能成為未來更多事情的依據(jù)。它是螺旋式的，但是根據(jù)我們的主張螺旋式上升，而不是他們的?！绷_森布拉特說。