我承認，只依靠工程師和設計師團隊對于一個大型公司來講過于理想化，但對于初創(chuàng)公司的成長極有好處，減少溝通，提高效率是我在Paypal學到的非常重要的事情。

但Paypal在創(chuàng)業(yè)初期能實現(xiàn)這一切事情，還得基于一個前提：我們這個團隊必須是一類人！

在PayPal擔任首席財務官的魯洛夫·博塔曾經(jīng)對媒體說︰“Google和PayPal的區(qū)別在于，Google希望聘請擁有博士學位的員工，而PayPal希望招收那些曾經(jīng)攻讀博士學位課程后來卻中途退出的人?！?/p>

這也不是什么嚴肅的規(guī)定，只是個調(diào)侃而已，而且有失偏頗。不過，單從結(jié)果上看，PayPal確實特意招募了不少“輟學者”，甚至，就在多年過去之后的今年春天，PayPal首任首席執(zhí)行官 彼得·蒂爾又宣布了一個計劃，他的基金會決定尋找一批所謂的20名20歲以下的研究員，他為他們提供資金，讓他們輟學，至少是暫停學業(yè)去發(fā)展興趣，最后，他又找到了24個人。

我和很多Paypal早期員工一樣，我們也都是中途放棄了學位的人，我不知道這類人有怎樣的共性，也許是愛自由，也許是不在乎，也許是沖動。

自由和公開，這是PayPal在公司管理上留給我最寶貴的東西。彼得·蒂爾在公司管理上奉行完全公開的原則，他主張定期將客戶記錄、營收、欺詐損失、燒錢率之類的公司信息都公布出來，使每位員工都可了解，也可以討論。

曾經(jīng)在PayPal擔任首席營運官的戴維·薩克斯評論說，PayPal從不提倡“推崇”管理層的風氣，即使在接受媒體采訪時他也公開表示：“在PayPal，衡量一名員工地位的依據(jù)并不是他管理多少人，而是有多少人可以阻止他干自己想干的事情?！睂嶋H上，Sacks在上任后更幫助公司制定了“杜絕不必要會議”的政策，他成了整個公司的“會議警察”，當他看到有人關(guān)起門來進行討論時，就會進去坐上3分鐘，如果他覺得這個會議毫無價值，就會當場叫停。而在會議中，員工都可以理直氣壯地拿出自己的論點論據(jù)，誰都不可以憑借自己的經(jīng)驗和資歷壓人，也沒人會這樣。

當然，另一個客觀條件是，在創(chuàng)業(yè)初期，辦公室短缺，大家多數(shù)時候相處在同一個空間里，隨時發(fā)表意見也就成了常態(tài)?！癙aypal人很愛搞分析，”原PayPal的副總裁里德·霍夫曼對媒體評論說，“PayPal充斥著這樣的聲音：‘這是我的理由’‘這是我的想法’。而不會說‘在我的經(jīng)驗看來’?！币驗樵谶@兒經(jīng)驗并不可靠。

在這種企業(yè)文化的影響下，PayPal的管理者數(shù)量大為削減，幾乎是工程師們主導著公司的日常運營，這種管理方式單純而且有效，因為人少和彼此熟悉，我們幾乎不需要潤滑劑。

Paypal公司的另一位創(chuàng)始人艾倫·馬斯克 （他是網(wǎng)上銀行x.com的創(chuàng)始人，后來這間公司與paypal合并，Musk曾擔任繼 彼得·蒂爾之后的首席執(zhí)行官，但他后來又離開了）并不完全贊同Paypal這種理想化的管理方式，他在接受CNN采訪時將Paypal的公司文化時說得很浪漫，他說“感覺就像天真爛漫，美夢成真的‘獨角獸與彩虹，還有花海遍野的草原’?！?/p>

還有一種說法是，PayPal在招聘時就刻意尋找了志同道合的“自己人”，因此讓推行這種平等自由的文化變得容易起來。

比如Thiel推薦的人主要來自斯坦福，而且許多人都是在一份他于1987年合伙創(chuàng)立的雜志Stanford Review工作過。Levchin則是大批雇用他的伊利諾斯州大學香檳分校的后輩。Levchin為PayPal所雇傭的第一批工程師之一便是Russel Simmons（后來創(chuàng)立了Yelp），而Simmons又去說服另一位工程師Yu Pan加入了PayPal，受他們影響我又來了Paypal。

曾經(jīng)有一篇新聞報道認為，Thiel和Levchin對于員工挑選已經(jīng)到了嚴苛的地步，不希望他們的員工是MBA、顧問、兄弟會成員、或者運動員。Levchin曾對在接受媒體采訪時公開表示：“曾經(jīng)有一位應聘者來公司面試，我問他有什么愛好，他說自己喜歡打籃球。我隨即表示，‘我們不能招聘這個人，在大學期間，我認識的每一位喜歡打籃球的人都是白癡’。”換句話說，他們在招聘與自己類似的人。