下崗,日本叫"立死倒拉"。來自英語restvuctring,本來指企業(yè)重組,被日本人簡略,用法也截留在削減人員上。查十來年前印行的幾種大詞典,不見這個(gè)詞,因?yàn)槟菚r(shí)候求職不叫求職叫求人,用不著"立死倒拉"。但曾幾何時(shí),泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰了,數(shù)一數(shù)二的日本竟一蹶不振,"立死倒拉"流行開來。還出了"立死倒拉憂郁癥",患者卻不是下崗的人,而是在崗的人瞻念前途,不寒而栗,喪失了歸屬意識(shí),有氣無力。終身雇用的舊慣變成過街老鼠,理由首先是美國雇用不終身,隨意跳槽,便充滿活力。似乎改掉終身雇用制,日本這列火車就"穿過長長的隧道,就是雪國了,夜底下變成白色"。

然而,雖實(shí)屬罕見,卻也有人維護(hù)終身雇用制,如豐田汽車的社長和佳能的社長。有趣的是這二位主張相同,名子也一樣,都叫富士夫。后者姓御手洗;這三個(gè)字在日語里有兩種念法,意思不同,或是廁所,或是拜廟之前洗手漱口的池子。名隨主人,我們翻譯日本人姓名,通常是照搬漢字。遇到使用假名或者羅馬字,但聞其音,不見其字,則往往硬是把漢字翻出來,還其本來面目,很有點(diǎn)"漢字霸權(quán)"。佳能是采用音譯,在我們看來又別有含意,或許就偏愛它的產(chǎn)品。其實(shí),佳能在1934年做出第一架照相機(jī),出于宗教信仰,命名為"KWANON"(觀音),后來改成發(fā)音相近的"Canon",便有了現(xiàn)代感。50年代后半,社會(huì)評(píng)論家大宅壯一采訪佳能,看見社長室里裝飾著觀音菩薩的畫像雕像,很吃了一驚。1960年代產(chǎn)品擴(kuò)大到十鍵計(jì)算器、復(fù)印機(jī)等,社名拿掉了"照相機(jī)",只叫做"佳能"(Canon)。1993年以來佳能在美國申請(qǐng)專利的件數(shù)一直名列前三位。

當(dāng)年篳路藍(lán)縷的社長叫御手洗毅,本來是婦科醫(yī)生,所以辦公司也推行健康第一主義?，F(xiàn)任社長富士夫是毅的侄子,大學(xué)畢業(yè)就職,被派到紐約,13年后升任佳能USA社長。美國經(jīng)驗(yàn)長達(dá)23年,在日本經(jīng)營者當(dāng)中是一個(gè)異數(shù)。他對(duì)日本式經(jīng)營的支柱終身雇用制情有獨(dú)鐘,并非像許多人那樣出于對(duì)老美的反感。1993年就任佳能副社長,但如果始終當(dāng)二把手,恐怕也難以有這些年自上而下的改革。1995年純粹搞技術(shù)的御手洗肇(毅之子)社長猝然病逝,富士夫六十而接班。上任伊始,揮淚斬馬謖,砍掉了電腦生產(chǎn),原因是虧本。佳能以技術(shù)立社(公司),用開發(fā)成功的新技術(shù)制造新產(chǎn)品,開拓新事業(yè),但技術(shù)人員恥言阿堵物,輕視財(cái)務(wù),也形成了不計(jì)成本、不考慮競爭力的傾向。富士夫信奉黑貓白貓賺錢就是好貓,大力推行美國式現(xiàn)金收支經(jīng)營。他說,職工生活安定并提高、回報(bào)股東、為社會(huì)貢獻(xiàn)、擴(kuò)大再生產(chǎn),這四點(diǎn)是經(jīng)營的使命。做不到企業(yè)就沒有存在價(jià)值。做到這四點(diǎn),不管怎么說,首先要贏利。企業(yè)乃社會(huì)之公器,但判斷企業(yè)價(jià)值的基準(zhǔn)唯金錢而已。

套用中國式說法,御手洗富士夫的改革是一砍二改三堅(jiān)持。在生產(chǎn)革新方面,打破對(duì)傳送帶生產(chǎn)的迷信,改流水作業(yè)為細(xì)胞式作業(yè)。取消傳送帶,一個(gè)產(chǎn)品由一個(gè)人或者幾個(gè)人編組進(jìn)行組裝,工人不再被動(dòng)地跟隨傳送帶,而是按自己的速度作業(yè),有利于提高效率。這種作業(yè)方式有靈活性,易于控制生產(chǎn)量,防止過剩生產(chǎn),而且能顯示個(gè)人水準(zhǔn),便于考核作業(yè),施行實(shí)力主義。

改革有兩個(gè)方面,即經(jīng)營方式的改革和經(jīng)營哲學(xué)的改革,如果說前者是應(yīng)用軟件,那么后者就相當(dāng)于控制系統(tǒng)。一個(gè)企業(yè)的控制系統(tǒng)不能左搖右擺,東拼西湊,不能拿員工生活和社會(huì)安定當(dāng)兒戲,練把式,撞大運(yùn)。經(jīng)營方式上全球共通的東西比較多,可以采用歐美經(jīng)驗(yàn),但經(jīng)營哲學(xué)具有地方性和傳統(tǒng)性,所以富士夫不趨時(shí),不把經(jīng)營不善歸罪于制度,不割舍獨(dú)具特色的終身雇用制。評(píng)論家立花隆去年在北京大學(xué)舉行講座,批評(píng)小泉改革是要把日本更加美國化,不合乎國情,成功無望,提倡"保留1940年體制具有的好的方面(社會(huì)主義式的平等性、公平性、公正性要素和適合日本傳統(tǒng)國民性的部分),再結(jié)合資本主義市場經(jīng)濟(jì)所具有的活力與自由精神的部分",這正是佳能的路數(shù)。終身雇用養(yǎng)成同舟共濟(jì)的命運(yùn)共同體意識(shí),是競爭力的源泉,也靠它渡過危機(jī)。論資排輩有百害而無一利,非革除不可,辦法是考試,合格者晉升提薪。至于安于現(xiàn)狀、不求進(jìn)取之類的弊端,就只有靠教育。佳能歷來提倡"三自精神",即自發(fā)、自治、自覺。可以說,終身雇用和注重實(shí)力就是佳能的控制系統(tǒng)。

關(guān)于佳能的改革,日本經(jīng)濟(jì)新聞社編寫了一本《佳能恢復(fù)高效益的秘密》(日本經(jīng)濟(jì)新聞社2001年12月出版),縷述頗詳。日產(chǎn)汽車請(qǐng)來歐洲人當(dāng)社長,改革也取得成功。與佳能不同之處,即在于他沒有維持命運(yùn)共同體的意識(shí),大裁其員。或許這就是"歷史的進(jìn)步總是以一部分人的利益暫時(shí)受損失為代價(jià)的",但對(duì)于個(gè)人來說,未必是暫時(shí),被"立死倒拉"的日本人時(shí)有自殺,損失就不免永遠(yuǎn)。所謂人是第一可寶貴的,應(yīng)該是主張生命的尊貴,而不是把人當(dāng)作工具,強(qiáng)調(diào)比其他因素更多些利用價(jià)值。