一個(gè)天才和一千個(gè)幫忙的人

老沃森在IBM擁有絕對的權(quán)威。雖然他并非從不聽取下屬的建議，但重要的決定都“需要”他親自拍板，而他的隊(duì)伍也總是毫無保留地執(zhí)行他的策略和決定。曾經(jīng)有人這樣形容早期的IBM，說它就像是由“一個(gè)天才和一千個(gè)幫忙的人”組成的。這個(gè)“天才”自然就是老沃森。這位“天才”有經(jīng)驗(yàn)、有抱負(fù)、有熱心、高標(biāo)準(zhǔn)、洞察力強(qiáng)、性格直接（固執(zhí)）、充滿個(gè)人魅力且行動快速。在企業(yè)規(guī)模還不大、管理制度還沒有完善以前，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的IBM在老沃森帶領(lǐng)下走過了幾個(gè)困難的時(shí)期，并且因?yàn)榇竽懙臎Q定捕捉了重要的機(jī)會，讓他毫無懸念地成功建立一個(gè)比NCR更大的企業(yè)。

我們熟悉的大部分成功的企業(yè)創(chuàng)始人往往都是某一方面的天才，老沃森也不例外。但他們更多依靠的是自己的經(jīng)驗(yàn)、信念、個(gè)人魅力和能力，加上高超的“銷售”技巧去指揮他的部下，而不是一個(gè)體系。這與今天我們看到的中國企業(yè)創(chuàng)始情況如出一轍。不同的是，老沃森除了把他個(gè)人的特質(zhì)和風(fēng)格深深地鐫刻在IBM的身上之外，他也投入了大量的時(shí)間（10年）去培養(yǎng)他的接班人。

以當(dāng)時(shí)的規(guī)模放到今天，IBM還是一個(gè)小公司。和今天的小企業(yè)一樣，當(dāng)這個(gè)當(dāng)年的小企業(yè)以非常速度成長的時(shí)候，它們的管理也無可避免地經(jīng)過以始創(chuàng)人為中心帶領(lǐng)所有人的階段。早期的IBM管理也有著同樣的特點(diǎn)，雖然它擁有能力最強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，但高度集中的決策對于越來越復(fù)雜的業(yè)務(wù)成長非常不利，而且隨著老沃森步入晚年，他的成功經(jīng)驗(yàn)也成為他決策上的盲點(diǎn)（抗拒進(jìn)入電子技術(shù)就是最好的例子）。很明顯，IBM需要更多聰明又有熱情的人一起，才能把它做大做強(qiáng)。聰明而固執(zhí)的老沃森，在晚年時(shí)知道需要改變才能把IBM做得更大更強(qiáng)，但他已不可能也不愿意親自去推倒很多自己一手建立的東西，于是他找來培養(yǎng)了10年、在他身邊唯一一位敢于挑戰(zhàn)他的人——他的兒子。

這個(gè)“一個(gè)天才和一千個(gè)幫忙的人”現(xiàn)象，在小沃森接棒的時(shí)候被打破。小沃森將建立新的組織架構(gòu)，帶領(lǐng)IBM走入現(xiàn)代管理企業(yè)的行列，也促使IBM能夠去經(jīng)營更大的業(yè)務(wù)。