現(xiàn)在我們來(lái)看一下需要定期檢視的第二個(gè)現(xiàn)實(shí)：“我們公司員工的技能和才干如何？我們所掌握的資源與市場(chǎng)需求相比是否存在差距？”

幾年前，我在蘇格蘭的愛丁堡出席了一個(gè)董事總經(jīng)理會(huì)議。等我終于適應(yīng)了他們的愛爾蘭口音,終于能夠把注意力放在正在討論的問(wèn)題上時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他們所面臨的問(wèn)題與西雅圖、倫敦、印第安納波利斯、悉尼、芝加哥和溫哥華等地的CEO們所面臨的問(wèn)題并無(wú)不同，都是人的問(wèn)題。

無(wú)論是解決問(wèn)題、產(chǎn)生結(jié)果還是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，我們都不可避免地會(huì)遇到員工績(jī)效這個(gè)問(wèn)題。我們是否擁有足夠的人才，將我們的產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)給客戶？我發(fā)現(xiàn)了一件有意思的事，那就是那些經(jīng)過(guò)我輔導(dǎo)的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者（他們?cè)诤艽蟪潭壬隙挤浅?wù)實(shí)）都傾向于認(rèn)為那些邊際員工（邊際員工是指由于缺乏能力以及缺乏做好工作的動(dòng)力而導(dǎo)致績(jī)效水平幾乎處于最低水平上的員工?！g者注）有希望在一夕之間神奇地變身為高績(jī)效的員工。這讓我想起我的某個(gè)客戶曾對(duì)其手下的一名員工說(shuō)：“我不是來(lái)評(píng)估你的績(jī)效的，我是來(lái)幫你找回績(jī)效的。”

我不知道你看到過(guò)沒(méi)有，不過(guò)就我所見，還沒(méi)有一個(gè)沒(méi)有能力的人能夠自覺自發(fā)地突然之間變得非常能干。

我們所需要的無(wú)非是一次非常談話，也許是多次非常談話，再加上嚴(yán)格的跟進(jìn)和持續(xù)的支持。盡管有那么一些人是無(wú)可救藥的，但多數(shù)人都會(huì)有明顯的改善。一旦有了清晰的要求，大多數(shù)人都會(huì)按要求去做。也許領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該向自己提出這樣一個(gè)尖銳的問(wèn)題：“我的員工是在我雇傭他們的時(shí)候就沒(méi)有能力呢？還是我扼殺了他們的能力？”

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你容忍什么，你就會(huì)得到什么。人們只有在受到獎(jiǎng)勵(lì)之后才會(huì)不斷地重復(fù)他們的行為。我們的家庭、婚姻、友情等的情形也莫不如此。比如，你的孩子們正在做什么？他們是如何支配自己的時(shí)間的？結(jié)果怎么樣？

你是否曾經(jīng)清晰地說(shuō)明了自己想要的結(jié)果，還清晰地說(shuō)明了自己想要的行為和態(tài)度呢？我很欣賞美國(guó)西南航空公司的董事會(huì)主席赫布·凱萊赫說(shuō)過(guò)的一句話：“我們時(shí)刻準(zhǔn)備著，包括在法律上準(zhǔn)備著，因你態(tài)度不好而辭退你?！?/p>

很少有人抱怨說(shuō)西南航空的員工工作時(shí)像在夢(mèng)游。相反，他們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候有一種歡快的精神，個(gè)性非常鮮明。一家航空公司是如何避免讓它的員工夢(mèng)游式工作呢？那就是清楚地傳達(dá)出公司對(duì)他們工作的要求和期望。

在我與保時(shí)捷前總裁彼得·舒茨所有的談話中，他始終傳達(dá)出來(lái)的信息都是：用人看態(tài)度，培訓(xùn)重技能。在很大程度上，彼得是成功的，因?yàn)樗芮宄r(shí)捷需要什么樣的態(tài)度。關(guān)鍵的問(wèn)題是：“在我們的公司里，需要有什么樣的態(tài)度才會(huì)成功？” 接下來(lái)的一個(gè)問(wèn)題是：“我們的員工在多大程度上展示出了這種態(tài)度？”