奧林即將擔(dān)任為期5年的首席執(zhí)行官，而我則將注意力轉(zhuǎn)移到星巴克的全球戰(zhàn)略擴(kuò)張上去。1996年，我們在東京開了分店，這是第一家設(shè)立在北美以外的星巴克門店。自此以后，人們紛紛要求在更多的國家開設(shè)星巴克門店。不論當(dāng)時或是現(xiàn)在，星巴克的落戶都被看做這個城市“走向成熟”的標(biāo)志。那段日子里，星巴克在美國以外還擁有525家門店，甚至在遙遠(yuǎn)的新西蘭和中國也有門店。很快，我們就將星巴克帶到了西班牙、法國以及俄羅斯。

作為董事會主席以及全球戰(zhàn)略官，我的主要職責(zé)就是幫助星巴克物色各區(qū)域的合伙人。我們在選擇國際合伙人上非常謹(jǐn)慎，只考慮那些與我們價值觀一致的機(jī)構(gòu)。作為品牌大使，我同樣有責(zé)任將我們的理念傳遞給地區(qū)代理商，從而確保品牌文化得以傳承。

公司以及自己未來的無限可能性令我欣喜若狂。幾年間，我在世界各地創(chuàng)建了幾百家門店。旅行使我見識了更多積極進(jìn)取的零售商以及其他熱衷于自己產(chǎn)品與工作的商人。因此在顧客走進(jìn)門店的那一刻，我便能準(zhǔn)確無誤地識別他們的身份。

任董事會主席的幾年間，我們在美國本土的門店數(shù)量激增，并抓緊進(jìn)行全球擴(kuò)張，將海外門店目標(biāo)定在兩萬家，從迪拜到中國香港，從沙特阿拉伯再到澳大利亞。我們繼續(xù)在最具增長潛力的市場—中國—開設(shè)門店。2003年，在北京開設(shè)的新店正好是星巴克的第1 000家亞太門店。2004年，我們在巴黎開設(shè)了第一家星巴克門店，隨后的幾年里新店紛紛在巴哈馬、巴西、埃及、愛爾蘭、約旦、北愛爾蘭、羅馬尼亞以及俄羅斯落戶。

日本是1996年我們在北美之外選定的第一個海外市場，也是第一個我們給予全職和兼職伙伴股票期權(quán)的海外市場。2001年，在日本的一個瞬間給了我極大的感動。我永遠(yuǎn)忘不了那一天，在宣布這個消息的會議上，我注視著與會者，竟發(fā)現(xiàn)有些伙伴幾乎要流下淚來。

能擁有公司的一部分，這對于日本伙伴來說不僅僅是經(jīng)濟(jì)利益，更是一種強(qiáng)烈的自豪感，這說明了我們充分尊重星巴克人，并和他們共享成功。在宣布了這個消息之后，一些在星巴克工作的日本年輕人走近我并通過翻譯解釋說，他們迫不及待地想立即回家將這個好消息告訴父母，因?yàn)樗麄兊母改高@一生也未真正擁有過什么。這個感觸與滿足感并存的日子提醒了我，星巴克絕不僅僅是咖啡那么簡單。

具有諷刺意味的是，在西雅圖，每當(dāng)我工作一天回到家時，心情總是跌至谷底。

盡管成為董事會主席后，我仍在原來的辦公室里工作，盡管這里能將西雅圖的港口風(fēng)景盡收眼底，但在我們位于猶他大道的9層辦公室里，我還是稍微有點(diǎn)失落。董事會主席的角色不再要求我參與公司日常的決議，也就意味著我不必再參加那些日程滿滿的會議以及研討會。在感到安逸的同時，我也似乎被排斥在外。將決策權(quán)留給奧林和他的團(tuán)隊(duì)以后，好幾次我路過緊閉著門的會議室時都會透過窗戶看看里面，我感覺自己就像是個局外人。

在奧林的5年任期之內(nèi)，星巴克一路高歌猛進(jìn)，門店總數(shù)幾乎是之前的3倍，19 第三章 問題凸顯達(dá)到9 000多家。公司迅速進(jìn)入新的市場、新的地域，將我們的門店由小范圍的中心地帶擴(kuò)至廣大的城郊地區(qū)。在生意一直興隆的主要城市里，競爭者們借鑒我們的路線方針擴(kuò)建他們自己的門店。是的，哪怕更多的咖啡店如雨后春筍般出現(xiàn)，我們的門店也還是越來越多。