就在此時，星巴克開始更好地了解顧客，顧客所需要的其實(shí)就是最符合他們需求的“便捷”。他們不愿意排隊(duì)等著買拿鐵，他們也不愿意為了咖啡多走幾個街區(qū)或是多開幾英里路。我們縮短顧客等待時間的方法就是開更多的門店，所以我們迅猛地進(jìn)軍城市市場。這并不是件容易的事，通常工作很繁重，我們的增長沒有想象中那么困難，因?yàn)槲覀兊牡昝嬖O(shè)計(jì)幾近成熟且易于實(shí)施。我們擁有專業(yè)團(tuán)隊(duì)去尋找恰當(dāng)?shù)拈T店位置，同時我們還擁有技術(shù)精湛的區(qū)域經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和門店經(jīng)理對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。

也是在奧林任職期間，星巴克充分利用了機(jī)會來把我們的咖啡推廣到門店以外。我們與凱悅集團(tuán)以及萬豪國際集團(tuán)簽署了協(xié)議，為入住在它們旗下酒店的客人提供星巴克的咖啡。隨著我們店中店概念的推廣—星巴克進(jìn)駐巴諾書店（Barnes and Noble）—我們在數(shù)以百計(jì)的全國性連鎖超市內(nèi)設(shè)立了獨(dú)立的咖啡售賣點(diǎn)，比如西夫韋（Safeway）、克羅格（Kroger）以及大眾超級市場公司（Publix）。這些新銷路成了星巴克的另一個收益來源。

在奧林任職期間，也許星巴克最重要卻最低調(diào)的戰(zhàn)略就是更全面、更規(guī)范地承擔(dān)起社會責(zé)任。

星巴克始終致力于樹立自己有益于大眾、有利于世界的商業(yè)形象，這是我們理念的一部分。但從20世紀(jì)90年代末期開始，是否具有社會責(zé)任感也變成了企業(yè)競爭的要素。我始終堅(jiān)信，絕大多數(shù)人愿意從那些他們尊敬并且信賴的公司購買產(chǎn)品，盡管有些公司很難贏得顧客的這種尊敬與信賴。在美國，學(xué)術(shù)界以及媒體輿論掀起了關(guān)注環(huán)境以及人權(quán)問題的浪潮。2004年，反映盧旺達(dá)1994年種族滅絕的電影《盧旺達(dá)飯店》（Hotel Rwanda）以及眾多廣為流行的影片，比如2006年阿爾·戈?duì)枺ˋl Gore）的全球變暖紀(jì)錄片《難以忽視的真相》（An Inconvenient Truth），都使公眾更加關(guān)注全球性問題。這些也帶動了一批積極行動起來的消費(fèi)者。

相較從前，人們更愿意購買在制造、包裝、運(yùn)輸以及丟棄的各個環(huán)節(jié)都尊重環(huán)境、尊重與其相關(guān)的商家生產(chǎn)的產(chǎn)品。

我們的努力是多方面的，從被動反應(yīng)到積極主動。2000~2005年，星巴克及其伙伴向世界各地的地方性社團(tuán)捐贈了4 700多萬美元，旨在支持美國及加拿大類似Jumpstart創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的青年與文化項(xiàng)目、增加中國農(nóng)村的受教育機(jī)會以及救助像“9·11”恐怖襲擊、2004年南亞海嘯以及2005年卡特麗娜颶風(fēng)等災(zāi)難中的受害者。我們的伙伴們在他們工作的社區(qū)中，志愿奉獻(xiàn)了成千上萬個小時為慈善機(jī)構(gòu)和旨在改善現(xiàn)狀的項(xiàng)目服務(wù)。我們還加入了“美國全球綠色”組織（Global Green USA）來呼吁保護(hù)環(huán)境。2005年，我們收購了Ethos Water礦泉水公司，并同意尊重它的品牌使命，增加全世界兒童喝到純凈水的機(jī)會。我們同樣開始下大力氣減少門店對環(huán)境的破壞：購置可持續(xù)能源、減少用水量以及節(jié)約能源。并且，借助于同最著名的保護(hù)國際組織—一家聯(lián)合企業(yè)與決策者共同保護(hù)地球上最具價(jià)值資源的國際性組織—持續(xù)發(fā)展合作關(guān)系，我們參與并創(chuàng)建了眾多深入保護(hù)生態(tài)系統(tǒng)的項(xiàng)目，向我們的顧客普及諸如氣候變化等環(huán)境知識。

最意味深長的也許是，星巴克邁出了更堅(jiān)實(shí)的步伐來兌現(xiàn)以道德采購的方式購買頂級咖啡的承諾。