我們還觀察到，有的門店過于浪費，太多的咖啡被倒掉，點心常常不是脫銷就是積壓，導致了銷售額的損失或產(chǎn)品的浪費。經(jīng)理們常常花好幾個小時來安排每周的工作—根據(jù)門店的客流量安排咖啡師的工作時間，但是門店仍然常常人手不足，或者伙伴們的效率不高。

星巴克人的時間和精力也被浪費掉了。當克里夫走進門店時，他總能看見伙伴們努力地工作，他們總是手忙腳亂、跑來跑去，但不知何故，長長的隊伍和等待被蓄滿的空杯子似乎暗示著我們還不夠努力。這表明，我們的努力和產(chǎn)出之間嚴重脫節(jié)。

服務的速度是星巴克價值理念中很重要的內(nèi)容—即使顧客打算只在這里坐一

會兒—在這方面，克里夫相信我們可以做得更好，我們也必須做得更好。潛在顧客看到門店長長的等待隊伍后會掉頭走開。

這不能歸咎于我們門店的伙伴。他們正在利用手頭的資源和培訓所傳授的技巧做自己分內(nèi)之事。為了讓品牌營銷取得最大的成功，星巴克需要一個更加嚴格規(guī)范的運營機制以最大限度地發(fā)掘我們的贏利潛力。

我們挖掘得越深，發(fā)現(xiàn)的問題就越多。

其中最突出的就是落后的技術。

2008年，作為一家大公司，我們還沒有給我們的區(qū)域經(jīng)理提供便利的技術工具和工作軟件，以便他們在旅行期間仍然可以與門店保持密切聯(lián)系—而世界上大多數(shù)專業(yè)人士早都已經(jīng)在利用這些來管理業(yè)務了。我們的區(qū)域經(jīng)理在旅途中甚至連上網(wǎng)都很難，很多人利用個人的電子郵箱或者拖著笨重的電腦到處奔走。

安置在每家門店的臺式機太笨重、太破舊了，桌面甚至沒有任何時尚的圖案，也不具備多媒體功能，只是黑色的背景。我相信我們一些年輕的伙伴們都不會認為它是一臺電腦！這太令人驚訝了。在2008年時它竟然還無法上網(wǎng)，也無法運行如電子表格、WORD和PPT等基本軟件，更不用說能幫助伙伴們運行復雜的數(shù)據(jù)分析程序了。門店經(jīng)理不能自如地與公司以外的人互發(fā)電子郵件，這使得發(fā)送和接收附件變得非常困難。音像資料，比如卓越濃縮咖啡制作培訓的光盤，甚至都不能在我們店內(nèi)的電腦上播放（這就是我們不得不向每個門店分發(fā)DVD播放機的原因）。

簡而言之，一家星巴克門店相當于一家年收入100萬美元的企業(yè)，但它擁有的技術應用能力還不如一部蘋果IPhone。

我們門店的銷售系統(tǒng)，也稱為電子收銀機，是在古老的微軟DOS平臺上運行的，微軟公司早在20世紀90年代中期就已經(jīng)淘汰了這項技術。多年來我們不斷升級我們的應用軟件，但是該系統(tǒng)太過復雜，需要花6周的時間來學習。它也很不智能，如果咖啡師沒有按照特定的順序正確輸入飲品的成分—規(guī)格、飲品名稱，接下來要額外添加一份濃縮咖啡豆奶的話—他或她就只能重新輸入了。而且，因為顧客很少能一次將自己對飲品的要求表述清楚，所以在點單處發(fā)生混亂是司空見慣的事。

任何懂得一點技術的人在向星巴克申請工作時—或者幾乎每一位不到30歲的人—都毫無疑問地會被這個老古董嚇到。更糟糕的是，我們的伙伴們曾提出過這個問題，但我們卻沒有理會，它既讓我們付出了高昂的代價又令我們處于尷尬的境地。

星巴克也許已經(jīng)開始了咖啡革命，但是當技術革命來臨時，我們卻沒能及時跟進。