一家價(jià)值100億美元的全球性公司怎么會(huì)到了這一地步？這不是因?yàn)樾前涂藦奈丛谄浜诵臉I(yè)務(wù)上投資，恰恰相反，公司領(lǐng)導(dǎo)在早期就頗有遠(yuǎn)見(jiàn)地在人員培訓(xùn)、制作流程和設(shè)備上大力投資，新的烘焙工廠(chǎng)也是早早就建造好了，這是我們成功的重要因素。但是有些東西，比如門(mén)店的技術(shù)，已經(jīng)落后于時(shí)代了。其實(shí)這種情況并不是那么可怕，因?yàn)樗o我們帶來(lái)的既是問(wèn)題也是機(jī)會(huì)。我們現(xiàn)在有機(jī)會(huì)改善我們的門(mén)店體驗(yàn)，使我們的伙伴們以及顧客都享受到更多的方便和愉悅。

克里夫很快意識(shí)到，如果星巴克要改善顧客體驗(yàn)，就必須在我們的門(mén)店進(jìn)行大膽的變革，就像我們?cè)谖餮艌D開(kāi)展的活動(dòng)一樣。然后他打響了重塑公司組織架構(gòu)的戰(zhàn)役，并踏上了改善門(mén)店運(yùn)營(yíng)的漫漫長(zhǎng)路。

對(duì)我來(lái)說(shuō)，這一現(xiàn)狀令人無(wú)法忍受。我們必須改進(jìn)門(mén)店內(nèi)部和面向顧客服務(wù)的技術(shù)，使其更具有戰(zhàn)略意義和前瞻性，并且必須從組織的最高層開(kāi)始進(jìn)行轉(zhuǎn)變。過(guò)去，我們的首席信息官向首席財(cái)務(wù)官匯報(bào)，現(xiàn)在是時(shí)候讓信息技術(shù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人成為最高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一部分了。所以，我已經(jīng)開(kāi)始物色果斷、有遠(yuǎn)見(jiàn)以及認(rèn)同星巴克理念且能將星巴克帶入21世紀(jì)的信息技術(shù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者。

我看到了彌補(bǔ)我們經(jīng)營(yíng)缺陷的一線(xiàn)希望，事實(shí)上，有兩個(gè)。其一，我們的門(mén)店經(jīng)理們能成功地應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。其二，一旦他們擁有了恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)和知識(shí)，那么，我相信他們的工作就能取得顯著的進(jìn)展。

不幸的是，并非所有的門(mén)店都可以進(jìn)行改革。雖然我肯定要關(guān)閉一些門(mén)店，但我不知道究竟要關(guān)閉多少。

美國(guó)門(mén)店發(fā)展部門(mén)的高級(jí)副總裁亞瑟·魯賓菲爾德和公司最有經(jīng)驗(yàn)的門(mén)店房地產(chǎn)專(zhuān)家之一邁克·馬朗向星巴克的董事會(huì)建議，公司將關(guān)閉近200家公司直營(yíng)的本

土門(mén)店，這讓坐在會(huì)議桌前的我呆若木雞。

“你確定這就夠了嗎？”董事會(huì)的一名成員問(wèn)。

亞瑟和邁克·馬朗對(duì)視了一下，轉(zhuǎn)而又看向我。我們都知道，這個(gè)數(shù)字對(duì)零售企業(yè)而言相當(dāng)巨大，何況是有史以來(lái)只關(guān)閉過(guò)寥寥幾家門(mén)店的零售企業(yè)。此外，我們估計(jì)在本財(cái)務(wù)年度會(huì)注銷(xiāo)5 000萬(wàn)美元的資產(chǎn)，此舉注定會(huì)影響每一個(gè)部門(mén)，引發(fā)個(gè)人的痛苦，擾亂金融市場(chǎng)，讓我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘，也會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上引起巨大反響。

在董事會(huì)會(huì)議之前，亞瑟和邁克·馬朗先向我提出了同樣的建議。這是我在星巴克參加的最嚴(yán)肅的會(huì)談，我們所有人都很緊張。隨著消費(fèi)者信心指數(shù)創(chuàng)下16年來(lái)的新低，其他零售商們也在經(jīng)歷著銷(xiāo)售業(yè)低迷的痛苦，但都從未采取過(guò)這樣的應(yīng)對(duì)措施—至少目前沒(méi)有。更何況，我們已經(jīng)取消了開(kāi)設(shè)348家新店的計(jì)劃，這本身已經(jīng)是萬(wàn)分艱難的抉擇了。但是這次不同，不是改革，而是要關(guān)閉如此多的門(mén)店，我感覺(jué)這就是失敗，即使它是為了保證公司健康運(yùn)營(yíng)的正確決策。我希望弄清楚，作為一家公司，星巴克是怎么走到這一步的。

“如果你們的提議是對(duì)的，”我們坐在我的辦公室，“給我作出解釋?zhuān)屛颐靼资鞘裁丛蜃屇銈冏鞒鲞@個(gè)決定的?！?/p>

亞瑟和邁克·馬朗通過(guò)分析，甚至動(dòng)員了我們的營(yíng)運(yùn)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)一同說(shuō)服我，首先他們闡述了那些我已經(jīng)知道的事實(shí)：

星巴克有能力建立和運(yùn)營(yíng)可贏利的門(mén)店，并且多年來(lái)一直很成功，這是因?yàn)槲覀兪冀K堅(jiān)持一個(gè)既簡(jiǎn)單又具有雄心的經(jīng)濟(jì)模式—銷(xiāo)售投資之比為2∶1。星巴克門(mén)店投入運(yùn)營(yíng)的第一年，投入1美元就可獲得2美元的收益。例如，公司在門(mén)店租賃以及裝修費(fèi)用上支出了40萬(wàn)美元的成本，那么我們預(yù)計(jì)在運(yùn)營(yíng)的前12個(gè)月至少會(huì)有80萬(wàn)美元的收益。從星巴克的歷史來(lái)看，星巴克在美國(guó)的門(mén)店平均每年能獲益100萬(wàn)美元左右。這些所謂的門(mén)店效益已經(jīng)是公認(rèn)最好的了，因?yàn)楹苌儆辛闶燮髽I(yè)能夠擁有像星巴克一樣年復(fù)一年的輝煌。

但是在2008年，星巴克在歷史上第一次出現(xiàn)了數(shù)百家門(mén)店無(wú)法達(dá)到這一銷(xiāo)售投資比例的情況。門(mén)店延長(zhǎng)了營(yíng)業(yè)時(shí)間，但銷(xiāo)售額仍難以彌補(bǔ)勞動(dòng)力成本的開(kāi)支。我們從研究中得出一些原因，人們不再在下午來(lái)喝咖啡了，即使來(lái)了的人也不再消費(fèi)那么多了。在某些情況下，一家門(mén)店銷(xiāo)售額的下滑是因?yàn)楸涣硪患倚前涂碎T(mén)店搶走了顧客或者因?yàn)槲恢貌患?。更糟糕的是，大多?shù)表現(xiàn)不佳的門(mén)店都是近兩年新開(kāi)張的，由此暴露了我們?cè)陂T(mén)店選址上的失誤。在我看來(lái)，這是我們狂妄自大的絕佳例證。

我又深吸了一口氣。自從我擔(dān)任首席執(zhí)行官以來(lái)，公司快速下滑的場(chǎng)景一一浮現(xiàn)在我的腦海中。追求增長(zhǎng)就像一種致癌物，當(dāng)它成為我們最根本的工作目標(biāo)時(shí)，也就使我們的關(guān)注點(diǎn)從收入和成本節(jié)約的機(jī)會(huì)上轉(zhuǎn)移了，我們也沒(méi)能有效地控制不斷上漲的建筑成本和新設(shè)備的額外投資，比如烤箱。繼而，隨著消費(fèi)者減少開(kāi)支，我們面臨著致命的打擊—銷(xiāo)售成本上升和收益的下降—這意味著星巴克的經(jīng)濟(jì)模式已不再可行。

諸如此類(lèi)，再加上其他強(qiáng)加給公司的壓力以及每個(gè)門(mén)店自身存在的問(wèn)題，它們一起把我們拉進(jìn)了一場(chǎng)由外部壓力和自身失誤引發(fā)的暴風(fēng)驟雨之中，這造成了我們?yōu)榍笊娑黄榷鄳?zhàn)線(xiàn)作戰(zhàn)的局面。

對(duì)我們現(xiàn)狀的深入了解像突如其來(lái)的風(fēng)暴一樣淹沒(méi)了我。

回到會(huì)議室，聽(tīng)到邁克·馬朗和亞瑟的計(jì)劃后，邁克·烏爾曼發(fā)言了：“你敢肯定需要關(guān)閉的門(mén)店就這么多嗎？”詹姆斯·申南對(duì)此也持同樣的看法。

房間里一片靜寂，邁克·烏爾曼的話(huà)并不草率，現(xiàn)在是時(shí)候?qū)I(yè)務(wù)作出最激烈的改變了。如果星巴克公司不得不關(guān)閉門(mén)店，如果我們不得不裁掉數(shù)百名伙伴，如果我們不得不注銷(xiāo)數(shù)百萬(wàn)美元的資產(chǎn)，導(dǎo)致伙伴們士氣低落，不得不損毀品牌在市場(chǎng)上的聲譽(yù)，那么，我們的努力最好可以一步到位。

董事會(huì)要求我們回去后，再次更嚴(yán)格地審視了為了支持整體業(yè)務(wù)我們應(yīng)該關(guān)閉的門(mén)店數(shù)目，有人提出了假設(shè)性的問(wèn)題：“假設(shè)我們不考慮公司門(mén)店的發(fā)展，不考慮自己的行為會(huì)給他人造成什么影響，只關(guān)注利潤(rùn)，那么，我們將要關(guān)閉多少家門(mén)店？”

我明白這個(gè)道理，但我、邁克和亞瑟都不可能不帶任何感情地面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。這不僅是要關(guān)閉我們的門(mén)店，更將會(huì)擾亂我們的生活，對(duì)吧臺(tái)內(nèi)外的人而言都是如此。

在星巴克被無(wú)處不在的批評(píng)狂轟濫炸時(shí)，幾乎每家門(mén)店都還保持著一種熱情面對(duì)內(nèi)部或外部壓力的態(tài)度，這種熱情就是我們的靈魂。每關(guān)閉一家門(mén)店，無(wú)異于抹去我們的記憶，而這是我不能忽視的現(xiàn)實(shí)。