我沒用多少時間就發(fā)現(xiàn)，大通不但具有巨大的力量，也有一些顯著的弱點。在我看來，它最嚴重的弱點是在管理領域里的不足和介入國際市場方面的不足。雖然銀行權勢顯赫，影響力很大，但在許多方面，它還只是一個簡單得多的時代的產物。我們沒有預算，沒有綜合性業(yè)務計劃，沒有正式的組織結構圖-簡單地說，人們認為大型復雜的金融企業(yè)實施有效管理所不可或缺的工具，我們幾乎都沒有。我記得我走進溫思羅普的辦公室爭辯說，解決大通面臨的問題-增長緩慢、存款額以驚人的速度下降-關鍵在于預算，因為它能幫助我們籌劃未來，更加合理地安排我們的資產和人員。溫思羅普的答復是，銀行從來就沒有過預算，現(xiàn)在也沒有理由制定這種預算。

另一個問題是大通團隊狹隘的態(tài)度和稟性。他們中只有幾個人擁有大學學位，大多數(shù)人是通過個人奮斗從出納或收銀員一點一點干上來的。作為一個集團，除了少數(shù)明顯的例外之外，他們缺乏寬闊的視野，缺乏對銀行或對自身行業(yè)可能產生影響的政治和經(jīng)濟因素的認知。大通的大多數(shù)官員認可的思路是，銀行學-金融、會計和套利-是可以傳授的，但銀行運作的“藝術”是無法通過做長期學徒而學到的。據(jù)我所知，這種學徒制度源自美第奇時代。該制度在當年取得了巨大成功；嚴格的財會和信貸分析標準一直是對我們的貸款官員的要求。但是，大通官員們的傾向性意見是，一些比較新的管理原則-人力資源、計劃制訂、市場營銷和公共關系-不值得信貸官員投入時間和精力。在這種20世紀60年代之前一直在銀行占主導地位的舊觀念里，模范官員是發(fā)放贏利貸款的人，其余的統(tǒng)統(tǒng)屬于能力比較遜色的人。

年薪3500美元乘地鐵的上班族

我在大通銀行的頭12年里-直到我于1957年當上了副董事長，每天都乘坐列克星敦大道的地鐵上班。跟許多乘公交車上下班的人一樣，我學會了非常熟練地將報紙疊成長條，一只手拉著吊環(huán)，一邊閱讀報紙，同時用兩條腿夾住公文包。

在高等教育和管理技能都不受重視的環(huán)境里，我并未將自己的經(jīng)濟學博士學位廣而告之-那樣會顯得很小氣。但是，我的確向溫思羅普·奧爾德里奇提出，經(jīng)濟學博士學位本身意味著-最低限度-我不應當被要求必須參加銀行非常優(yōu)秀的信貸培訓計劃，他同意了。我已經(jīng)30歲了，急切地想從事我的事業(yè)，我的腦子里裝滿了比分析盈虧表和收入報表更宏偉的想法。我后來對當時的這個決定非常后悔，而且在我后來試圖改變銀行的文化時讓我付出了代價。它意味著我從來都不能與我試圖說服的人們有同樣的想法，它只是讓許多人更加確信，反正我從來就不是一個真正的銀行家。

學過新信貸課程的畢業(yè)生從職員起步，經(jīng)過大約一年左右時間后才成為官員-如果他們表現(xiàn)好的話。我一開始是對外部的經(jīng)理助理-那是最低級別的官員，年薪3500美元。我們的辦公室位于十八松樹街的10層，我在那個占了整整一層、安排了二三十張木桌的通間里有了一張辦公桌。每張辦公桌都配了兩把椅子，一邊一把，留給客戶或秘書部的秘書用。我就是在這里度過了我在大通銀行的頭三年。

部門的人事主任杰羅姆·韋斯（帕基）帶我參觀了對外部的33個區(qū)域科室和職能科室。那是我第一次看到銀行的內部運作系統(tǒng)，感覺很是神秘。我希望能確保自己明白各個科室的職責，便在每參觀完一個科室后就做些筆記。雖然我從來沒有經(jīng)過正規(guī)的公司管理培訓，但我無法理解33個科室直接向一個人負責的結構安排好在什么地方。我提出了一個選擇方案，將各個科室整合，這樣就只有六七個經(jīng)理直接向部門經(jīng)理查爾斯·凱恩負責。查爾斯的反應彬彬有禮（我估計使他比平時更加客氣的原因是我的名字），但部門的結構沒有發(fā)生變化。