反思的時(shí)刻到了

有時(shí)候，反思業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需要是由消費(fèi)者方面的結(jié)構(gòu)變化所引起的。比如，日本的汽車分銷系統(tǒng)和美國(guó)的差別極大。在美國(guó)，你要去經(jīng)銷商的展廳看車；而在日本，銷售人員會(huì)上門服務(wù)，就好像他們是在賣雅芳產(chǎn)品一樣。然而，這種上門銷售的方式變得越來(lái)越?jīng)]有效率，因?yàn)樵絹?lái)越多的日本家庭主婦都出去工作了，白天家里是沒(méi)有人的。

與此同時(shí)，大多數(shù)日本成年人現(xiàn)在都擁有了汽車駕駛執(zhí)照，他們已經(jīng)會(huì)開車了，因此，他們不需要銷售人員帶著汽車手冊(cè)和圖片到他們家拜訪，他們?cè)诖蠼稚暇湍芸吹饺啃驴钴囆土?，于是，大街?shí)際上就變成了汽車展廳。在實(shí)踐中，這就意味著在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和勞動(dòng)強(qiáng)度方面的轉(zhuǎn)變-將重點(diǎn)從強(qiáng)調(diào)銷售轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)服務(wù)?，F(xiàn)在，經(jīng)銷商們打電話給顧客，主要是詢問(wèn)他們的車是否運(yùn)行正常，或是提醒他們?cè)撊ソo他們的車子進(jìn)行保養(yǎng)或檢查了。（在最初的3年檢查之后，日本強(qiáng)制規(guī)定每?jī)赡瓯仨氝M(jìn)行一次車檢，檢查項(xiàng)目繁多并且費(fèi)用昂貴。日本人平均每5年買一輛新車，因此，在快到第二次車檢時(shí)，他們買車的可能性是最大的。）汽車經(jīng)銷商甚至為顧客提供取車、維修、保養(yǎng)、車檢、送車上門等一條龍服務(wù)。如今，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)維護(hù)顧客關(guān)系是成功的關(guān)鍵。不需要汽車展廳，也不需要上門推銷的銷售人員。

任何一種特定的解決方式都不是關(guān)鍵，重要的是要避免“做得更好”的條件反射，用新眼光來(lái)看待既有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)變化了的環(huán)境。我曾經(jīng)在一個(gè)很大的郵購(gòu)公司工作過(guò)，與它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，根據(jù)功能的不同，公司有效組織銷售、審核信用以及回款等活動(dòng)。畢竟，按照傳統(tǒng)的邏輯，這種方式更有效、更專業(yè)并能成為業(yè)內(nèi)專家。但這種組織方式也有其錯(cuò)誤的邏輯。銷售人員會(huì)發(fā)出很多產(chǎn)品目錄，努力賣出盡可能多的汽車，這樣便會(huì)不可避免地導(dǎo)致貨款拖欠，甚至是違約。因?yàn)樵谶@種強(qiáng)有力的銷售擴(kuò)張下，那些信用不佳的顧客就會(huì)乘虛而入。對(duì)于公司其他部門來(lái)說(shuō)，好的銷售數(shù)字并不一定就是好的利潤(rùn)數(shù)字。這是一個(gè)惡性循環(huán)。

正如我們所看到的，部門之間也互相埋怨。銷售人員指責(zé)信用審核太麻煩，也指責(zé)回款方式太糟糕。而回款人員指責(zé)銷售人員造成這么多拖欠款。信用審核人員夾在中間，銷售和回款兩個(gè)部門的指責(zé)也讓他們很惱火。很明顯，又是從零開始思考的時(shí)候了。該公司的組織和運(yùn)營(yíng)方式都需要進(jìn)行反思。

我們團(tuán)隊(duì)的建議是，將全國(guó)劃分為若干區(qū)域，每個(gè)區(qū)域人口約1000萬(wàn)。在每一個(gè)區(qū)域內(nèi)，銷售、信用審核和回款三種功能合為一體，由一個(gè)小組共同承擔(dān)拖欠付款的責(zé)任。我們進(jìn)一步的建議是，銷售的完成以付款到賬為準(zhǔn)。當(dāng)然這還不是非常完善，但是在一年半以后，公司收入的增長(zhǎng)超過(guò)5億美元，也不需要高層管理人員再去敦促銷售人員或回款人員了。